到了1975年春季，大通曼哈顿按揭与地产信托公司发放给开发商的贷款接近10亿美元，银行信贷超过75亿美元，包括大通的141亿美元。与此同时，该公司46%的资产不再产生收入，而大通曼哈顿按揭与地产信托公司已是亏损经营。1975年7月，大通曼哈顿按揭与地产信托公司宣布6个月亏损额为166亿美元。这就造成了负5000万美元的净值。从理论上来说，大通曼哈顿按揭与地产信托公司已经破产。

回想起来，当初同意成立大通曼哈顿按揭与地产信托公司，允许它和大通的房地产部冒险实施过于冒进、缺乏监管的借贷政策，并听凭它沿用大通银行的名字—显然，这些都构成了我担任董事长期间做出的最糟糕的决策。

灾难性的董事会会议

大通曼哈顿按揭与地产信托公司所经历的以及我们自己的房地产借贷工作中遇到的问题，并不是只有我们遭遇过。大多数银行都把“战线”拉得过长，都有坏账。但是，因为大通规模比较大，我们所犯错误的后果也更严重。1971~1974年这3年期间，大通及其分支机构将房地产借贷规模从20亿美元提高到了50亿美元。我们所面临的全面灾难集中体现在一个事件上：1975年7月16日的大通董事会会议。那次会议令我终生难忘，因为我差点丢了饭碗。

大通董事会每月一次集中在大通广场一号的顶层董事宴会厅聚餐并进行非正式讨论。宴会厅的一面墙上挂着意大利艺术家马希诺的一幅大型壁画—原作是为了纪念在一次惊人的海难中沉入海底的远洋班轮“安德莉亚·杜利亚号”而创作的。那是一个骇人的不祥之兆。

午餐过后，董事们聚集在43楼实木装修的董事会会议厅里。今天，再次审阅一尘不染的会议纪要，我很难相信那天下午竟然是那样一场噩梦。只有两句话提到了房地产投资信托公司：“会议审阅了大通曼哈顿按揭与地产信托公司提出的试验计划和相关决议。经过讨论，会议决定推迟行动，直至将来由董事长召集特别董事会会议。”

现实情况远比这更富有戏剧性。

在讨论完日常业务之后，我要求就大通对大通曼哈顿按揭与地产信托公司的责任作出更新的报告。一位没有什么房地产经验的能干的借贷官员—他在1973年雷·奥基夫离开银行负责大通曼哈顿按揭与地产信托公司以后被安排负责房地产部—走到讲台前。事情很快便一目了然：他所接手的难题远远超出了他的承受能力。他的汇报含糊不清、没有头绪。当董事会成员要求他澄清某些问题的时候，他几乎语无伦次，结果董事会成员更加糊涂、恼火。我意识到摆在我面前的灾难的严重性，便打断了他那杂乱无章的、令人窘迫的汇报，建议延期至我将于下个星期召开的特别董事会会议上讨论该问题，届时提交更加彻底的大通曼哈顿按揭与地产信托公司分析。

我对自己在董事们心目中的地位不抱任何幻想。情况汇报让大家丧失了信心，因为他的汇报暗示了银行的地位和我的管理问题。他们知道大通曼哈顿按揭与地产信托公司已经麻烦缠身，但是他们期望高级管理层能够制订出一个计划来应对正在恶化的局势。他们刚刚目睹的场面实在令他们放心不下。

我计划在7月24日星期四召开特别董事会会议。

第二天，迪克·迪尔沃思与我一起乘坐大通的直升飞机到哈得孙松屋吃晚饭。这是我第一次有机会跟他讨论头一天的会议情况。迪克告诉我，他一整天都在试探其他董事。当我们飞过修道院艺术博物馆来到哈得孙松屋上空的时候，他告诉我，他发现大家对我领导银行相当担忧。他说，有几个董事直截了当地批评了我—其中最明显的是亚美董事长约翰·斯韦林根和联邦百货商店（federaeddeparmensores）董事长弗雷德·拉扎勒斯。他们两人过去就不支持我，所以我对他们的反应并不感到吃惊。我更担心的是，大都市人寿保险公司的董事长理查德·希恩—我视他为朋友和支持者—也对我持批评态度。

迪克尽可能推敲自己的用词，但他想告诉我的内容是显而易见的。虽然他是董事会上我的一个主要支持者，但他从来没有忽略过自己作为一名董事的责任。我们到达塔潘兹大桥之前，迪克警告我说，特别董事会会议将决定我这个董事长的命运。

事实上，我只有不到一个星期的时间“理出头绪”。

决战准备

如果我要说服董事们相信形势在我的掌握之中，我就必须对形势一清二楚。这就意味着我要准备一份有关我们债务情况的全面细致、实事求是的分析—没有任何粉饰。过去，想当然的事情太多了。我们现在不得不设想最糟糕的情形，准确说明我们打算如何控制损失。

第一步，我立刻调整了房地产部的指挥程序，组织起一个小工作班子负责计算、提出方案。执行副总裁约翰·黑利—他的职责包括房地产业务—负责该班子的工作，协助他的是年仅30岁的高级副总裁理查德·j·博伊尔。博伊尔是因为在底特律的州银行的工作表现而引起我的注意的。我们在该银行有巨额未偿贷款。当那家疲软机构在1970年濒临破产的时候，我们派出了我们的执行副总裁之一约翰·胡珀担任董事长、首席执行官去处理他们的问题。胡珀将博伊尔拉进自己的团队里。我对他出色的分析能力和勤奋工作留下了深刻的印象。

经过数天“连轴转”后，大通曼哈顿按揭与地产信托公司工作班子确定，大通涉及房地产的资金大约是其资本价值的4倍。我们给各个房地产投资信托公司的贷款为827亿美元，其中大通曼哈顿按揭与地产信托公司占了141亿美元。分析还表明，大通曼哈顿按揭与地产信托公司的失败将导致其债权人要求大通的贷款冲抵他们的贷款，也就是说，我们的贷款将被一笔勾销。我们仅在大通曼哈顿按揭与地产信托公司的债务就占了大通资本的110。

法律诉讼的费用和债权人向银行和房地产投资信托公司的索赔将导致股民对银行的信心丧失殆尽，造成我们股票价格的直线下跌。因此，最坏的情况是，大通会垮台，或者元气大伤，以至于再也翻不过身来。这种情形发生的可能性并不很大，但却是一种可能—对董事会来说是一种导致焦虑的可能，对我这个大通的首席执行官和最大股东来说，是一种致命的可能。

他们作出的令人沮丧的分析证实了我最害怕的情形，但我决定将痛苦的细节一五一十地向董事会摊牌，并准备接受任何可能的后果。

算总账的日子

1975年7月24日下午，一脸阴沉的人们鱼贯进入公园大道410号大通位于市中心曼哈顿总部的会议室。几乎每一个董事会成员—其中有许多来自遥远地区，大多数都是大型公司的首席执行官—都出席了。他们的脸上布满阴霾。我注意到他们有些人非常警惕，仿佛他们已经决定了我的命运，现在要与我保持距离。他们那种猜忌的态度更增添了我内心的不安和不祥感。

到那一刻为止，那天一直不太顺利。早晨在格雷西大厦与亚伯拉罕·比姆市长的会谈简直痛苦不堪。比姆拒绝接受纽约市赤字正在加剧的严峻事实，也不答应采取重大措施来予以解决。我到达大通的时候，等着我的是更加令人沮丧的消息。比尔·布彻告诉我，我们的审计师们—皮特、马威克和米切尔—刚刚通知他，我们将不得不放弃我们希望应用的评估程序。因此，在我一生中最重要的一次会议上，我们将不得不丢弃我们精心准备的演示—我们配备了一些小册子，上面画满了五颜六色的饼图，预备了花哨的幻灯片，还有即兴解说。我的脑海里不断出现“安德莉亚·杜利亚号”的影子。

会议一开始，约翰·黑利首先总结了银行的房地产借贷历史，包括我们发放给各家房地产投资信托公司的贷款，并概要介绍了大通的当前形势。接着，理查德·博伊尔用平铺直叙的语言准确描绘了我们当前的形势。大通曼哈顿按揭与地产信托公司资产的46%在亏损运营，而我们正在与大通曼哈顿按揭与地产信托公司的40家其他债权银行、大通曼哈顿按揭与地产信托公司的受托人以及大量的外部律师协商。大通曼哈顿按揭与地产信托公司的各债权银行和受托人要求大通负责其大通曼哈顿按揭与地产信托公司票据，并认可根本无法接受的其他几个苛刻条件。我们面临的就是这种要求。

接着，博伊尔解释了我们的应对战略。他手里拿着粉笔，站在黑板前，向整个董事会作了详细的介绍。我们将从大通曼哈顿按揭与地产信托公司收购价值21亿美元的贷款，为尚未完工的大楼提供3400万美元的新信贷，并且与其他债权人一起将我们收取大通曼哈顿按揭与地产信托公司的利率大幅度降低，远远低于市场利率。大通将不被允许只挑选好贷款—我们收购的许多贷款将不再属于最高质量的品种，但至少我们将把自己的风险降低到可以控制的比例。博伊尔预计，头两年的损失将达到1亿美元。