光是利用清扫废料，我们一年便能获得60万的净利。我们会进行反复实验，看如何更好地利用废料。在冲压的一道工序中，会切下6英寸的圆铁片。以前这些铁片都直接做了废料。这样的浪费让工人们很是焦虑，后来通过实验，他们终于找出了利用的方法。他们发现，铁片的大小和形状正好能做散热器盖，可担心厚度不够。于是他们把两片铁片合在一起，结果经检测，制成的散热器盖比起单张做的更牢固。

人人都承认，如果价格够低，无论市场景不景气，总会有人购买产品。

这一点是商业的基本事实。然而有些时候，无论定价多低，原材料也卖不出去。去年我们就见过这样的情况，但这是因为，厂商和经销商在新一轮生产销售前，总想处理掉高成本的存货。市场停滞的原因便在于此，而不是因为“过于饱和”。所谓的市场“过于饱和”，只是因为定价超出了购买力。

价格过高表明企业运行不稳，因为价格过高总是出于一些不正常的情况。就像一个没病的人体温正常，一个健康的市场也应当物价正常。通常，高价是由于谣传物资短缺，有人便随之进行投机。尽管并不会全部货物都短缺，但只要一些重要商品，哪怕只是一种商品暂时短缺，投机活动便借此开始。甚至有时，根本没有任何货物短缺。通货膨胀或信用膨胀，会使购买力表面上迅速增强，因此给投机带来机会。有时，货物短缺与通货膨胀同时发生——这在战时常有发生。但不管究竟是什么原因，人们之所以愿意支付过高的价格，都因为他们认为会出现物资短缺。他们会多备些面包，以免之后买不到，或是希望到时转手赚上一笔。一听说糖将出现短缺，那些一辈子买糖从没超过每次10磅的家庭妇女，立刻打算屯上一两百磅。与此同时，投机者已经开始准备囤积居奇。几乎所有战时物资的短缺，都是由于投机或预先多买引起的。

不管一件商品有多紧缺，不管政府是否进行干预并严格控制商品，只要肯出钱，一个人总能买到他想要的东西。不管是什么商品，都没人能知道全国库存究竟是多是少。再精准的数据，也不过是推算罢了，而对某商品全球的存货估计自不待言。或许我们可知道某商品某天或某月的产量，但这并不能指示第二天或下个月的产量。

同理，我们无从得知某商品的消费量。也许在投入大笔资金后，假以时日，可以得出某商品在某一段时间里相对精确的消费量。但到这数字统计出来时，除了可以作为历史参照，它们已经没有什么用处了。因为在下一时期，消费量可能会翻一番，也可能降至一半。人并不是一成不变的。

消费是据价格和质量的不同而变的。没人能知道，或推算出将来消费量将达到多少，因为每降一次价，便会产生新的购买群体。这个道理谁都懂，但不少人却以行动无视这一点。当一批货进价过高，卖不动时，商店老板会一点一点降价，直到它们能卖动为止。如果他够明智，就不会一点一点松口，让顾客认为价格还有更低的余地；他会一次性大幅降价，将存货全部处理掉。每个人在销售中都会蒙受一些损失。通常的希望是，在损失后会出现盈利的局面以弥补。这不过是种错觉，利润应该是在降价前获得的。谁要是傻到认为繁荣时期的盈利会一直持续下去，那当经济回落时，他就会陷入财务麻烦。然而，仍有不少人相信，甚至深信，做生意就是会有时赢利有时亏损，交替出现，而好的生意就是盈利多于亏损。因此有人声称，最好的售价便是尽可能高的价格。

做生意就该这样。果真如此么？不尽其然。

以购买材料来讲，我们发现，如果不是买来马上投入生产，多买并不划算。在将当时的运输条件考虑在内后，我们只按生产计划购买。如果运输通畅，且可保证材料的稳定供应，那就无需囤积材料。

按计划，一车车的原材料依照一定顺序与数量，用火车送到，并投入生产。这就省下一大笔钱，因为这会加快资金周转，减少了因囤积材料而无法周转的资金。运输不便的话，就得囤积大量的材料。

1921年对库存重新盘点估算时，我们发现囤货过多，然而那是交通条件极差所致。但很早以前我们就意识到，决不能以投机为目的多买。当价格上涨时，人们认为事先买好是很明智的；当价格已变高时，则应尽可能少买。很明显，如果你以每磅10美分购入材料，后来它涨到每磅20美分，那你就比那些不得不以20美分购入的人占了优势。

但我认识到，事先多买其实并不划算。它成了一种竞猜，而竞猜并不是商业。如果一个人以10美分的价格购入大批存货，只要别人还得以20美分的价格购买，他便处于有利地位。之后，他又以20美分的价格购入更多，这不失为明智之举，因为所有迹象都表明，价格还会涨到30美分。之前的判断让他大赚一笔，他颇为满意，自然还会再买一批。然而价格又降了下来，他便又回到了原点。这些年来，我仔细推算出，超过需要多买是不划算的：这一次购买赚取的利润，终会被下一次的损失抵消，最后留下一堆麻烦，却没得任何好处。因此在采购时，我们所做的就是，按需购买，争取尽可能低的价格，既不因价高而少买，也不因价低而多买。我们尽量避免购买超过所需的便宜货。当然，作出这一决定绝非易事。但投机最终会毁了一名企业家。假使一个企业家在几次购买中都赚了钱，他的心思会更多地放在买进卖出上，而不是自己的正业上，最终落得个倾家荡产。要避开麻烦，唯一的办法便是，只买自己所需的，不多不少。这将减少企业面对的潜在风险。

之所以详细说明购买方面的经验，是因为它解释了我们的销售政策。我们定价并不过多考虑竞争对手或市场需求大小；我们估算出绝大多数人愿意或能够付多少钱，然后以此为基础定价。将房车的价格与产量作个比较，这一政策所取得的成果便不言自明。

年份价格产量190910950美元18664辆191011780美元34528辆191112690美元78440辆191213600美元168220辆191314550美元248307辆191415490美元308213辆191516440美元533921辆191617360美元785432辆191718450美元706584辆191819525美元533706辆191920575美元440美元996660辆192021440美元355美元1250000辆以上两年正值一战，工厂转向生产军备物资。

考虑到通货膨胀，1921年的高价并不算高。撰写此书时，这款车售价为497美元，这价格实际比听上去要低，因为车的质量一直在稳步提升。我们对市面上每一辆车都仔细研究，看是否有值得借鉴或可改进的地方。任何别人比我们做得好的地方，都可以借鉴。正由于此，每有新车上市我们便买回研究。

通常我们先把车开上一段时间，对它进行道路测试，然后再拆开，研究其制造工艺与材料。大概世上每一辆汽车，都能在迪尔伯恩找到。每隔一段时间，当我们买了新车，报纸都会对此报道，便总有人评论说，福特都不开自己产的车。去年我们订了辆兰彻斯特（ncheser）大型轿车，它被誉为是英国最好的车。它在我们长岛（longisnd）的工厂搁置了几个月，然后我决定将它开回底特律。同行的还有好几辆车：一辆兰彻斯特，一辆帕克（packard），还有一两辆福特车。当我们途经纽约附近一个镇时，遇到了记者，我正好开的是兰彻斯特。便有记者问我为什么不开自家的车，我回答道：“哦，你瞧，是这么一回事。我现在在放假中，并不赶时间，所以也不太介意什么时候才到家。这就是为什么我没开福特车。”

哎，这样的“福特轶事”还多的是呢！

我们的宗旨是降低价格、扩大生产、提高产品质量。你会注意到，我们将降低价格摆在第一位。在我们看来，成本从不是一成不变的，因此首先要将价格降到一个能增加销量的程度，然后开始着手生产，以努力达到这一价格。

定价时我们不会特别考虑成本，因为新价格自然会使得成本下降。

通常的方法是，先估算成本，再以此决定价格。乍一看，这种方法挺科学的。但从广义上讲，它其实并不科学。因为，假设产品本可按一个价位销售，可算出来的成本却显示没法按这样的价格生产，那知道了成本又有什么用呢？而更重要的是，尽管可以计算出生产成本实际是多少，却没人能算出成本应该是多少。想要知道成本究竟可以降到什么程度，有一个方法便是，制定一个极低的售价，迫使每位员工为了获利都全力以赴，实现效率最大化。比起轻松地调研，这一方法使我们对生产和销售有了更深的认识。

幸运的是，支付高工资有助于成本的降低。这是因为，没有了后顾之忧，工人们可做到稳步提高生产效率。而实行时工作制和5美元的最低日薪，是我们在降价方面采取过的最正确的措施。之后最低日薪改为6美元，则使得成本进一步降低。至于这一措施还能发挥多大潜力，让我们拭目以待。

无论定价多低，我们总能获利。就像我们不知道工资能开到多高，我们也不清楚价格能降到多低。但没必要为此劳神。譬如，我们的拖拉机一开始卖750美元，随后又分别卖过850、625美元，而后来我们将价格削减37%，以395美元出售。拖拉机生产与汽车生产是分开的，没有哪家厂能大到同时生产者这两样产品。一家工厂必须全心生产一样主要产品，才能获得真正的经济利益。

大多数工作中，工人有机器协助比没有的好。通过对产品设计与生产程序的安排，机器化生产的产量可比以前手工时多上好几倍。这样，工人可以提供更多服务，也因此有权享有更多物质上的舒适。

将这一点牢记于心，我们便能以更明确的目标来清除浪费。我们不会为公司增添任何无用的东西，譬如，我们不会为了炫耀取得的成功而精心造座大楼。其建造费用的利息，以及之后的养护费，只会徒增产品成本，所以，这些大楼与其说是彰显傲人业绩的纪念碑，最后倒更像是埋葬企业的坟墓。大概建造行政大楼也是必要的吧，不过在我看来它难免叫人猜测，这公司的行政事务是不是特别多？我们从不认为有必要搞那么多繁复的行政事务；我们希望靠产品自身做宣传，而不是靠在哪儿生产之类的噱头。

标准化生产使消费者受益，同时也给生产者带来巨大的利润，以至于他都不知这钱该怎么花好了。然而标准化应出自真诚的目的，不辞劳苦，无所畏惧。光是停止6种车型的生产，算不上标准化。一般来说，这倒可能会限制企业发展。通常获利的方法是，从消费者那儿赚取尽可能多的钱。因此，企业要是也遵循这一方法，就自然该为消费者提供更多选择。

标准化应是整个过程的最后一步。我们从消费者的角度出发，依他们的需求设计产品，并最终投产，使得生产成为达到服务目的的一个手段。