1913年4月1日，我们首次进行了装配线的试验。这次试验的是调速轮磁发电机的装配。我们将工人的工作分成29个操作步骤；这使得组装时间降至13分又10秒。

接着，我们将装配线的高度提高了8英寸——那时已是1914年了——这使耗时降到了7分钟。进一步对工作速度进行试验，我们将单件耗时降至5分钟。简言之，试验的结果是：在科学调研的帮助下，现在一个工人完成的工作量，比几年前4个人完成的还要多。

如果一个设备可以节省10%的时间，或是增产10%，那如果没有它，就等于多纳10%的税。如果一个人一小时能赚50美分，那么节省10%的时间，就意味着他每小时能多赚5美分。一个拥有摩天大楼的人，要是知道怎样将收入提高10%，他甚至愿意付增收的一半来知道这方法。他之所以拥有摩天大楼，是因为科学证实了，以某种方式使用某种材料，便可以节省空间，增加租金收入。30层高的建筑，其占地面积并不比5层的多。而如果守着老式建筑方法，5层楼的建筑就意味着白白损失了25层楼的租金收入。12000名员工，如果每人每天少走10步，就相当于节省下50英里的多余动作与被浪费掉的能量。

福特的生产便是遵循这样的原则。它们都是自然而然在实践中总结出的。刚开始时，我们雇用机械师；随着生产规模的扩大，很明显，请不到那么多的机械师，而实际生产中也不再需要那么多技术工。基于这一点我总结出一条原则，将在后面详述。

显而易见，这世上大多数人即使身体健全，脑力的局限也让他们无法过上好生活。也就是说，光靠手工劳动，他们无法生产足够多社会所需的产品，用以交换自己所需的产品。我听过这样一个说法——事实上，我想很多人都这么想：我们从工作中学到技术。并不是这样。是我们将技术投入到了工作中。

在构建蓝图、经营管理以及生产工具时，我们运用高端的技术，使得那些不懂技术的人，也可以享受技术带来的成果。关于这一点我将在后面讨论。

我们必须认识到，人与人之间智商能力有不同。如果福特公司的每样工作都要求技术，那工厂也建不起来。所需要的技术人员100年都培训不完。如果全靠手工，100万个工人一起工作，也没法完成我们如今的日产量。也没人雇得起100万个工人。但更重要的是，这些人纯手工生产出来的产品的价格，怕是大众购买力所无法企及的。即使可以想象如何管理这样多人，那想想工厂又该有多大！又有多少人不是忙着生产，而是忙着将别人生产出来的产品运来送去？在这样的情况下，工人的日薪最多也就10或20美分，因为，工资不是由雇主支付的，他只是调配财政。真正支付工人薪水的是产品。而只有靠管理安排生产，产出的产品才有可能支付薪水。

更为经济节约的生产方法并非一下就能推行，而是慢慢实行。比如，我们是逐步做到自主生产零部件的。型车是我们自主生产的第一部车。组装节省了许多成本，其经济效益又延伸至其他部门。因此，虽然我们现在拥有许多技术娴熟的技工，他们并不负责生产——他们简化过程，让他人生产。这些技术人员，制造工具，进行实验，安装维修机器，研发车型，实在是非常优秀。

的确，像他们这样的优秀人才，不该大材小用，去做由他们发明的机器便能更好完成的工作。一般工人来应聘时都没什么技能；他们在几小时或几天内学会工作。如果在这段时间内学不会，那对我们而言，这个人就是无用之材。他们中许多人都是移民，而雇佣他们的全部要求便是，他们有潜力做好足够多的工作，对得起自己所占空间需要的管理费。他们不需特别强壮。我们也有对体力要求极大的工作，但这样的工作正在迅速减少；其他工作则几乎不怎样花力气，这样的工作，如果只从力气上来说的话，三岁小儿都应付得来。

如果不深入技术性的生产过程，是没法一步一步，按时间顺序来探讨整个生产制造的发展的。我还真不知道这要怎么说，因为，几乎每天都有新事物发生，没人能将所有风吹草动都了然于心。我将随意举些改变为例。从中，不仅可以了解到当世界以生产为基础时会发生些什么，也能发现，商品价格比应该的价格高得多，人们的工资比应得的低得多，还有一大片宽广的领域有待我们开发。在这方面，福特公司才只迈出了一小步。

一辆福特车拥有大约5000个零部件——这包括了螺丝、螺帽等等一切。

有些部件非常大，有些则精细得如手表零件一样。首次组装时，我们就只是在一个固定地方安装车，工人将所需要的零部件都拿到这地方来，这样的方式与造房子可谓异曲同工。当我们开始造零件时，很自然，便在工厂设了专门的生产部门。然而，通常还是由一个工人从头操作到尾。快产多销的压力，使得我们必须改进生产方法，让工人们不用再挤来挤去。工人没有科学方法指导，花在拿材料工具上的时间，比他工作的时间还要多；他却仍然只领一份薄薪，因为走来走去可不是什么能得高薪的工作。

在组装方法上的第一个改进便是，我们开始将工作整合到工人面前，工人不用再到处找材料工具。现在我们所有的操作都遵循两大原则，即：如果可以的话，工人最多只走一步；以及，没人再需要弯着腰工作。

以下是装配线生产的原则：

（1）按操作顺序安置工人及工具，这样，在制造的过程中，每个零部件的传送距离都尽可能地缩到最短。

（2）使用生产传送带或其他传送方式，这样，当一个工人完成了他的操作步骤，他只需把零部件丢在原来的位置——这个位置必须是他手边最方便的位置。并且，如果可能的话，运用重力学原理，将零件传送到下一个工人那儿操作。

（3）使用滑动装配线，在便捷的距离内传送待安装的零部件。

遵循这些生产原则的好处便是，工人动作量减至最低，几乎只需要一个动作，就能完成一件事。在外行人看来，组装底盘是操作中最有意思，可能也是最广为人知的一环，而且有一段时间，它的确是项非常重要的生产程序。而我们现在只在快要销售时才运来部件进行组装。

1913年4月1日，我们首次进行了装配线的试验。这次试验的是调速轮磁发电机的装配。无论任何事，我们都是先从小处试起，一旦发现更好的方法，我们就会立即摈除旧方法。但在我们作出任何大的变革之前，一定要完全确定新方法的确是更好的。

我想这应该是世界上首条流水线。我们是从芝加哥食品包装厂那里获得启发的，他们包装牛肉时用到了空中吊运车。我们之前用传统方法组装调速轮的磁发电机。由一名工人负责全部操作，他一天工作9小时，可以完成35至40件成品，或者说，组装一个需要20分钟。我们将他的工作分成29个操作步骤；这使得组装时间降至13分又10秒。接着，我们将装配线的高度提高了8英寸——那时已是1914年了——这使耗时降到了7分钟。进一步对工作速度进行试验，我们将单件耗时降至5分钟。简言之，试验的结果是：在科学调研的帮助下，现在一个工人完成的工作量，比几年前4个人完成的还要多。流水装配线确立了高效的生产方法，我们现在将它推广到各个部门。发动机的装配，之前由一人负责，现在被细分成84个操作步骤——这些工人完成的工作量，是他们以前同样人数时的3倍。之后不久，我们又将这方法运用到底盘的装配上。

固定一地组装底盘的话，最快的纪录是平均每个底盘12小时28分。我们对此进行试验，用一根绳子和绞盘，拉着底盘传送了250英尺。6个装配工随着底盘走动，从堆在传送带上的零部件中挑出所需要的。这不过是个大致的试验，就已将每个底盘的组装耗时降到了5小时50分钟。

但是，不能认为这些都是一蹴而就的。我们必须对装配线的速度加以谨慎试验。在对调速轮的磁发电机进行试验时，我们先尝试了每分钟60英寸的速度，这太快了。之后又尝试了每分钟18英寸，又太慢了。最后，终于定下来，每分钟44英寸。我们试验的原则是，工作时不可手忙脚乱——工作时间应是工人工作所必须的时间，一分不多，一秒不少。由于成功使用流水线组装了底盘，我们开始逐步审视整个生产方法，从而用机械传送带进行所有组装，并算出适合各部件的组装速度。例如，底盘的装配流水线，速度为每分钟6英尺；组装前轮轴的流水线，则以每分钟189英寸运行。底盘的组装被分成了45个操作步骤，或操作站。第一个工人将4块挡泥板安到底盘架上；在第10道工序则安上了发动机，如此这般。有些工人只负责1个或2个小操作，其他人则负责更多步骤。一个工人将一个零件安上，但并不负责拧紧——可能这个零件要好几道工序后才会完全安好。上螺栓的人不负责上螺帽；上螺帽的人不负责拧紧它。在第34步操作，渐现雏形的发动机上了汽油；在这之前它上了润滑油；在第44步操作，散热器加满了水；而在第45步操作，我们的车开上了约翰大街（johnrsree）。

发动机的装配也基本采用了这个方法。1913年10月，装一台发动机还需要9小时54分钟；六个月后，因为采用流水线，这一耗时降到了5小时56分钟。

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