车间里每样东西都可以用传送操作。它们可以靠钩子、靠悬挂式链条，完全按零件装配的顺序来传送；它们可以在移动平台上传送；还可靠重力原理传送。

但重点是，除了生产材料，不再需要运送或提举任何东西。生产材料由小型货车或拖车运来，这些车使用的是精简版的福特底盘，足够灵活方便，可快速出入需要运去的任何车间过道。工人们再也不需要搬运或提举任何东西，这个活全由另一个独立部门负责——运输部。

我们开始在一个工厂里完成整车装配。之后，随着我们开始自主生产零部件，也开始逐步实行部门化，每个部门只负责一件工作。现在，工厂便是这样组织的，每个部门只生产或负责装配一个零部件。一个个部门自身便是个小工厂。原材料或铸材运至这些部门，经过一台台机器打造，经过热处理，以及任何必需工序，最后成为成品的零部件，运出这些部门。正是托运输方便的福，生产时这些部门才可组织起来。我本以为，这样细致的分工是不可行的；但随着生产发展及新部门的增加，我们实际上等于从制造汽车变为了制造零部件。后来，我们又有了新的认识。那便是，完全不必将所有零件放至一家工厂生产。其实这称不上新认识——在第一次造车时，我就这样想了。那时我购得发动机和约90%的零部件，自行装配。当我们开始自主生产零部件时，几乎认定了，所有零部件都该在一家工厂生产，似乎整辆车在一家工厂完成制造，能有什么特别好处似的。随着公司发展，我们现在已不持这个观点了。如果我们再建任何大型工厂，原因只会是，某个单一零部件的生产量已经大到需要一个更大的生产空间。我希望随着时间的发展，高地公园的工厂只负责1或2件工作。它不用再负责铸件，而由罗格河工厂接管。现在，我们等于回到了以前的模式——只不过，我们不再从其他工厂购买零件，而是由我们自己的各个分厂生产。

这一发展具有非同寻常的意义。它意味着——这一点我会在以后的章节细谈——高度标准化、高度分工的工业，不再需要集中于某个大型厂房，带来交通、住房等诸多不便，而这些不便限制了工厂的发展。一个工厂有500到1000个工人便够了；这样，上下班就不会交通堵塞，工人们不用住在肮脏混乱的住宅区，也不会因为住得过度拥挤而发生意外。而倘若有过多的工人都住在工厂附近，上述问题则难以避免。

高地公园的工厂现在有500个部门。而之前皮奎特大街上的工厂只有18个部门，高地公园厂之前也只有150个部门。这充分说明了我们的零部件生产发展有多迅速。

几乎每个星期，在机器或生产程序上，都有一些改进。而有时，这些改进正是出于对所谓“车间最佳惯例”的蔑视与挑战。

记得有一次，一位制造商被叫来商讨某台特制机器的生产。机器的生产规格要求是每小时产200个零部件。

“弄错了吧。”制造商说，“你意思是说每天产200个吧——没有哪台机子能做到每小时200个。”

于是公司管理人员请来了设计机器的工程师，让他看一下说明书。他说：“是啊，怎么了？”

“这不可能做到。”制造商言之凿凿，“没有哪台机器能做到，这一点毋庸置疑。”

“毋庸置疑！”工程师大声说道，“如果你去一楼，就能看到有台机器就做到了；我们之前造了台，想看看它能否达到这个产量，现在我们想建更多这样的机器。”

我们工厂从不记录已做的实验。如果你一直记录所有的失败，很快便会发现，根据这个记录，实在没什么可供实验了。而实际上，一个人的某种方法失败了，并不意味着别人一定不会成功。

有人说，像我们这样使用循环链的话，是没法铸造灰铁的，我想肯定是之前有人失败过。但我们还是试了，而且成功了。替我们负责这项工作的人，要么不知道，要么根本没在意之前的失败案例。同样地，我们被告知，直接从鼓风炉取出铁水浇注到模具里，是不可能的。通常的方法是，先将铁水变成生铁，让它晾一阵，再将其重新熔化进行锻铸。但在罗格河的工厂里，我们就是从鼓风炉里取出铁水倒进熔铁炉，直接进行锻铸。的确，前人的失败——尤其当这个案例人人认可，又经事实证明——会吓退跃跃欲试的年轻人。而正是由于我们不怕当傻瓜，不断摸索一般人不敢尝试的方法，才取得了最好的结果。

我们的工作人员中没有谁是“专家”。很遗憾，一旦一个人自认为是专家，我们就得辞了他，因为一个人如果真正了解自己的工作，就绝不会认为自己是专家。一个了解自己工作的人，明白比起已完成的，还有太多工作尚未完成。他总是奋力向前，未曾有一瞬自满于自己工作的出色与高效率；他总是未雨绸缪，总是想尝试更多，对他而言，没有什么不可能。一旦一个人自认为是“专家”了，许多事在他看来也就是不可能的了。

我拒绝承认这世上有不可能之事。没人能参透世间万物，凿凿有据地断言何为可能，何为不可能。正确的经验，好的技术培训，应该使一个人思维开阔，减少不可能之事。可惜，事实上，它们并没起到这样的作用。大多数的技术培训和所谓的经验，只承载了过去失败的记录。这些失败的案例并未以其不同意义被辩证接受，而成了阻拦进步的理由。如果有人自称权威，说这也做不成，那也没可能，一群追随者便会不加思索，随声附和道：“那是做不成的！”

以铸造为例。铸造的生产过程总是造成许多浪费。然而这门工艺自古就有，积下不少传统，要作改进可谓举步维艰。在我们开始实验之前，曾有个铸造方面的权威宣称，任何声称可在半年内降低铸造成本的人都是骗子。

之前我们的铸造厂和其他铸造厂没什么两样。1910年，当我们铸造第一批型车的汽缸时，每样工作都是手工完成的；工具尽是铲子啊、手推车之类的。那时的工作要么是技术活，要么是不要求技术的；工人也分为铸工和普工。而现在，只有5%的工人是专门的铸工和砂芯安装工，剩下的95%都是非技术工人——或者说得更准确点，他们在某一项操作上技术还是熟练的，而这一操作，再傻的人两天也能学会。现在，铸造全由机器完成。我们铸造的每一个零部件，又分为一个或几个单元——根据生产计划所需数目而定。负责每个单元铸造的机器，适当调整后，便只进行一步操作。这样，负责这一单元的工人只需做同一个操作。一个铸造单元的机器包括，一条架空的传送轨道，它的上面间隔挂有供铸造用的平台。不用知道过多技术性细节，读者只需明白：铸模、放砂芯以及包装砂芯，都是在移动平台上完成的。金属在工作传动中的某一阶段浇注，这样，当浇注了金属的模子到达终点时，它已经冷却下来，可以开始自动清理、加工和组装。之后，移动平台又开始了新一轮的铸造。

再来谈谈活塞组装的发展。即使按照以前的方法，这项操作也只需要3分钟，似乎不必再费心改进了。负责组装的有28个工人，在两张长凳上进行操作。一天工作9小时，他们总共可以装配175个活塞杆——这意味着每个只耗时3分又5秒。但由于未经检验，很多活塞杆因不合格而从发动机装配线上被退回。它本是项再简单不过的操作：工人们把销子从活塞上拔下来，涂上油，把杆安进去，再用销子把活塞和杆固定在一起，拧紧一个螺丝，再把另一个螺丝打开。这就是整个操作流程。工头检查了整个流程，不明白为何要花上3分钟。他使用秒表来分析动作，发现，一天工作9小时，却有4小时浪费在走动上。工人们为了拿材料和将成品挪开，得不断移动。在整个组装过程中，每个人要完成6步操作。工头设计了个新方法，他把6步操作分为三大块，并在长凳上装了传送带，凳子两边各坐3人，尽头坐个质检员。一个工人不再完成全部操作，而只需完成三分之一的操作——他只需完成不用移动双脚就能操作的那部分。他们将28个人减至一半。以前28个人的生产纪录是一天装配175个，现在，7个人时可装配2600个。这带来的经济效益不言自明啊！

给后轮轴上漆曾经比较麻烦，需要用手将它浸入一个油漆箱内。这有好几项操作，且需两个工人的配合。现在，有了一台我们设计特制的机器，一个工人便能完成全部操作。工人只需把待装配的后轮轴挂到一条传送链上，由传送链将后轮轴送至面漆桶上方，然后两根控制杆将套管猛推至勺柄末端，面漆箱继而升高6英尺，将轮轴浸没，再复位，后轮轴则接着被送至干燥炉。整个操作过程只需要13秒。

再不需要工人们传送材料，再不需要手工劳动。如果一台机器可以全自动生产完成，那就这么做吧。我们不断追求探索更好、更节省的生产方式。

我们的工具中，只有10%是特制的；其他都是常规机器，经调整后用于特定工作。这些机器几乎都是一个挨一个放在一起。我们是世界上每平方英尺放置机器最多的工厂——因为每一平方英尺闲置的空间，都意味着白白损失了管理经营费，我们可不想有这样的浪费。但是，仍然要保证所需的空间——保证每位工人拥有的空间不大不小，正正好。分工与再分工，以传动的方式进行操作，这些都是生产的关键所在。但同时也该记住，正是由于设计，才使得这些零部件可以按最简单的方法生产出来。至于节省了多少成本？尽管不太公平，但一对比的话，结果非常惊人。如果按1903年造一辆车所需工人数来雇人——这还只是组装工人——那么，以我们现在的产量，我们得雇佣20多万工人。但现实是，即使是日产4000量车的生产最高峰，我们的工人总数也不到5万人！