它所鼓励的那种野心，既不招人待见，对生产也无益。它使得有些人以为，只要“讨老板欢心”，他就能得到提拔。每家企业都有这种人存在。但糟糕的是，现行的体制下，溜须拍马倒像是真的管用。工头也不过是凡人，如果有人奉承他掌握着工人福祸大权，会得意也是自然的。而且，如果工头不抗拒阿谀奉承，那些一心谋求发达的下属也自然会愈发巴结，希望得到青睐，从而谋求更多好处。这就是为什么，我尽可能将个人因素降到最低。

在我们公司，有些人什么都不懂，从零开始，反倒更容易得到提拔。有些人工作卖力，但不善思考，反应不够快，这些人会得到与他能力相当的回报。勤奋的人会得到个人发展，但前提是他具备领导才能。我想，经过工厂的淘汰与层层筛选，每个人终将拥有一席之地。

我们从不对现成的工作方式自满；我们相信总有更好的方法，也终究会找到更好的方法。竞争精神，使得有能力担当更高职位的人才终究会得到晋升。一旦组织——虽然我不太喜欢用这个词——一成不变，循规蹈矩，人才便可能得不到提拔。但我们所设头衔少之又少，一个人如果有能力做比他现在更好的工作，他很快便会得到这份工作——他不会因为职位没有“空缺”而受限，因为根本没设什么职位。我们不设刻板的工作职位，我们最好的工人都是自己找事做的。要做到这点其实很容易，因为总有工作要做。当心思放到工作上，而不是考虑给想要升职的人设个职位，提拔反而变得再简单不过。提拔倒不用弄得多正式，工人就只是开始做新工作，领更多薪水。

我们的员工都是从底层做起的。工厂厂长从机械师干起；罗格河工厂的主管最开始是个制模工；而另一位主要部门的监管人，以前是个清洁工。厂里每个人都是从零开始，努力使自己跟上福特的要求。我们所取得的每个进步，都是由他们完成的。幸运的是，我们不背负，也不开创任何传统。如果真有传统可言，那便是这一理念：

任何事都能做得更好。

这种总想将工作更好更快完成的紧迫感，几乎解决了工厂的所有问题。

一个部门以其生产率为基础。生产率与生产成本是两个截然不同的概念。工头与监管人如果要记下本部门所耗成本，那无异于浪费时间。成本肯定是有的——工资、管理费、材料成本等等。这些是他们控制不了的，干脆不要为此劳神。他们能控制的，是本部门的生产率。

将生产的零部件总数除以工人人数，便可得出该部门的生产率。工头每日例行检查自己部门的生产率，并将这些数据随身携带。监管人那儿有张全面的统计表，如果某部门哪儿出了问题，会立即反映在其产量上。监管人便会过问，工头则负责检查。计算生产率，这一凭经验的简单方法，很大程度上激发了更好的工作方法。工头不需要做成本会计师的工作——做了也不能表明他是个多称职的工头。他要负责的是他部门里的机器与工人。当他们尽全力工作时，工头便完成了自己的职责。生产率可以指导他工作，实在用不着将精力分散到不相干的事上。

生产率评估体系，让工头不得不将个人因素抛之脑后——将所有工作外的事抛之脑后。如果有哪个工头任人唯亲而非任人唯贤，他所在部门的记录很快便会反映这一问题。

选拔人才并不困难，他们自会脱颖而出。因为尽管常有人抱怨没有机会一展才华，大多数工人，比起个人发展，对守住铁饭碗更感兴趣。大约只有5%多一点儿的工人，想要领更高薪水的同时，也愿意承担更高职位所要求的更多职责与工作。大约只有25%的工人愿意做助理工头，而他们大多是冲着这份工作的薪水比机械操作来得高。那些在机械方面更有天赋，却不愿承担责任的人，都被安排进工具制造部门，那里的薪水比生产部高。但大多数的工人只想守着原位，只想有人指挥他们，把路都为他们铺好，自己不用负任何责任。

因此，虽然工人人数众多，难的不是找到可以提拔的人，而是找到愿意被提拔的人。

有一种普遍被接受的理论是，人人都渴望发展。不少完美的计划就是据此制定的。我只能说情况并非如此。我们所雇的工人中，美国人的确想得到提升，但并不总想升至最高层。移民，总体来说，能做到助理工头就心满意足了。为什么会这样，我也不清楚，我只是就事论事。

如我前面所说，厂里所有人都对工作方法持开放态度。如果我们有任何定下来的理念——任何定下来的规矩，那便是，没有什么工作已是尽善尽美的。工厂的管理随时欢迎提建议。我们有一套提建议的非正式体系，工人们都可以畅所欲言，而管理层也会予以重视并加以实行。

每个零部件上节省下哪怕一分钱，也可能带来极可观的回报。以我们现在的生产率，一个零部件上省下1美分，一年便省下12000美元。如果每个零部件都省下1美分，一年就可以省下几百万美元的成本。因此，在比较分析成本节省时，我们的计算精确到0001分。如果新的工作方法表明可以省下一笔开支，且改进方法的成本在一段合理的时间内便能收回，比方说，3个月。那么作出改进几乎是理所当然的事。这些改进绝不只限于提高产量或降低成本，许多——可以说大多数，都旨在使工作更简单。我们不希望有任何艰辛劳累的工作，现在厂里这样的工作也少之又少了。通常，减轻工作负担的方法也能同时降低成本。能否让工人体面地工作，在很大程度上决定了一个企业的好坏。至于是自制还是采购零部件，我们也深入调研，计算精确到了小数点后。

建议来自四面八方。移民工人中，波兰工人似乎最能提出好的建议。一个不会讲英语的波兰工人指出，如果以不同角度安装他所操作机器上的一个工具，其使用寿命也许可以延长。原先的话，切割四五次后，它就不能用了。他是对的，因此在打磨这一环节我们省下许多钱。另一个波兰工人，为钻床装配上固定装置，这样零部件在钻过后就无需另行处理了。这一方法被广泛推行，节省了一大笔开支。工人们经常尝试一些自制的小零件；因为当他们一心一意做一件事，而且他们也有这方面才能的话，他们常可以作出一些改进。即使是一个人所负责的机器的清洁工作——虽然清理机器并非其职责所在——也可成为施展其才华的地方。

以下都是工人们提的建议：有人提议，用高架传送装置将铸件从铸造车间送至机器车间，这一建议为运输部节省了70个劳力。以前需要17个工人——这还是生产规模较小的时候——来清理齿轮的毛边，这工作又脏又累。一个人设计出一种专门的机器。他的点子证明可行，我们制造了这样一台机器。现在，4个工人就可以完成几倍于17个工人的工作量——而且工作也不再辛苦。

将底盘上一个部件的固定柄改由焊接，在当时比现在产量小的情况下，一年便立即节省50万美元。一种管子，不按通常方法，改由平板制造，又省下了一笔巨大的开支。

一种齿轮，按老方法制作，需要4个操作步骤，而且会产生12%的废料。

大多数的废料都可以利用，而且我们最终会将所有废料都再回收利用。但不能以此为理由，不去减少废料的产生——废料并不是毫无用处，并不能成为允许浪费的借口。一个工人设计了一个简单的制造方法，只会产生1%的废料。还有，为了使表面坚固，凸轮轴必须经过热处理；出热处理炉时，它总是多少有些弯曲变形。即使是1918年，我们也得雇37个人来将它拉直。几个工人为此进行了大约1年的实验，并终于设计出一种新型的炉子，不会使轴变形。到了1921年，尽管产量远大于1918年，这整项操作我们也只雇了8个人。

另一个紧迫感，来自于想让任何操作都不再有技术要求的理念。以前，工具淬火工得是个行家，他要判断加热温度，这要求当机立断，但神奇的是他的判断总那么准。对钢铁硬化而言，热处理是非常重要的。它需要工人十分清楚所需的确切温度，这没法通过经验得知，必须进行测量。我们引进了一套系统，有了这套系统，炉边的操作工人根本不用操心温度，连高温计（记录温度的仪器）也不用看，彩色电灯自会给他提示。

我们没有一台机器是随便造的。在我们动手制造之前，对设计的每一个细节都进行了调研。有时会为了这个专门造个木模型，有时会以实物尺寸在黑板上画出部件。我们不受以往经验束缚，但也不抱任何侥幸心理。在我们造的机器中，至今没有一台没能实现目的功能；而所做的实验，90%都是成功的。

我们生产中取得的所有专业化进展，都要归功于工人们。我想，只要工人们不受阻碍，也清楚自己的工作是提供服务，他们便会全身心地投入到工作中，投入到哪怕是最微不足道的工作中。