就在鲍超的忠心有些动摇时，前方传来紧急战报，太平军攻城，守军危急，请求支援。曾国藩令鲍超火速前往增援。一天战斗下来，鲍超军大获全胜。远远看到鲍超军凯旋，曾国藩非常激动，亲自出城迎接他。在大堂中坐定，曾国藩当即赏赐了鲍超许多东西，并增调几个营给鲍超。鲍超看到曾国藩果然是以功论赏的统帅，心中的阴霾一扫而光。从此，鲍超就成为曾国藩麾下最得力的战将。

从这个故事中我们能看到，曾国藩不轻易用人，他总是在战将立功之后，以论功行赏的方式来实现全军上下同心的目的。这在中国古代军事管理工作中是少见的，更不必说今天的企业管理了。

公正的赏罚精神让湘军内部长期处于一个稳定健康的状态。正是这样，湘军将士每次打仗之前都会树立一种必胜的信念。只要打胜仗，立了功，曾国藩大人就会给予他们大量的财富和无限的荣誉。在给予荣誉方面，曾国藩作得非常到位。在湘军建立之初，湘军就设立了忠义局。这个部门是专门用来为已经阵亡的战功卓著者设立祠堂、树碑立传的。曾国藩认为，虽然健在的将士因战功都获得了恩赏，但那些无名英雄却不应被人们忘记。设立忠义局就是要改变这样的局面，让亡者有生前一样的荣誉。这一举动震撼了全军。就算是战死，自己一样在另一个世界也会受到曾国藩的褒赏，那战争还有什么可怕呢？

在曾国藩心中，有一个清晰的是非观念，这就是他奖惩将士的重要准绳。与同僚或部下交往时，曾国藩总是用种种方法来了解一个人的性格、能力和文化水平等等方面，然后再运用他心中那根是非分明的准绳来判断一个人、一件事。最后，他才能非常正确地对一个人所做的事情进行科学的判断，并对其进行奖惩。

“是非不明，节义不讲，此天下所以乱也”，说的就是这个道理。

拓展

无论什么时候，一个人想成功需要两大力量：一是自身勤奋努力，二是能进入一个优良的管理系统中。个人能力我们自不待言，这是最基本的。而优良的工作环境，尤其是完美的奖惩制度，对一个员工的发展起着重要的作用。有个人成功才有集体的成功，因此，奖惩制度不合理，会阻断个人前途，也会让一个企业的未来飘摇不定。一个企业的管理者更应该重视奖惩制度。只有奖惩制度完善了，才能使优秀的员工留下来，才能让企业在竞争上表现出不俗的战斗力。

本世纪初，美国一家著名儿童教育机构开始瞄准中国市场。根据这家美国公司的规划，他们先在中国建立了一家儿童教育咨询公司。这个美国儿童教育品牌试图在中国打出它的一片市场。

中国公司建立起来之后，管理团队制订了一系列战略扩张计划。首先，公司利用自己的品牌优势与高档社区和幼儿园取得联系，然后通过发放问卷调查和联合搞活动的方式与它们建立准客户关系，最后通过销售人员策动，与准客户们建立稳定的业务往来关系。由于公司市场定位比较准确，加上当时中国有实力的竞争对手寥寥无几，公司的前期工作很快就获得了成功。但是，进入稳定的业务开拓阶段后，公司出现了严重的问题。大量客户投诉：公司的服务工作非常不到位，刚刚与一个销售员工建立良好的信任关系，两天后他就消失了。公司销售人员的变动太快，合作关系无法稳定下来。

公司老板得到这个消息非常沮丧，但他始终不能找出销售员工频繁流动的原因。几天之后，他与各大主管开会商讨、分析局面之后，决定在奖惩制度上下手，因为从前的奖惩工作几乎是处于一片混乱之中。公司的失误不是一次两次，面对这些错误，员工们对领导失去了信心，对整个公司的未来不抱希望。

在过去，有许多让员工感到“心里不痛快”的事情。在公司第一次员工大会上，老板就大声宣布：“公司刚刚建立，有些管理上还不完善，希望大家多提建议，我会重重奖励你们的。”这话一出，坐在中间的几个年轻员工就欢呼雀跃。他们首先递上自己的管理建议。为了获得奖励，他们日日递建议，周周得奖励。眼看员工整天不务正业，他们的上司指名教育道：“请不要再打小报告了，如果能将这些心思用到工作上来，那你们的销售业绩就不会总是垫底了。”但这些员工似乎不为所动，因为打报告拿奖励比整天在户外奔忙来得更简单。

这就是老板犯下的第一个错误，明显带有赏罚不明的倾向。但这只是一个开始，还有更让优秀员工们感到痛苦的事情。

小李是公司里的一名普通员工，他的能力和工作成绩都平平，最多能算一个中等的员工。但自从过节时他送给老板别致的礼物后，他的事业空间就越来越大。不到半年工夫，他就一路攀升到总经理秘书的职务。根据该公司的职权分配制度，这个秘书相当于一个副总经理。他上去了，其他员工自然心中不快，因为比他优秀的大有人在。大家的工作情绪越来越坏。

有一次，某员工接到老板的一个任务：去印务公司印刷宣传单。由于工作非常繁忙，那员工忙***错，将宣传单上的热线电话号码给印错了。老板发现后，拍着桌子发火，亲自下令人事部将这名员工辞退。不久，总经理秘书奉命写一个媒体宣传文章。刊登出来才知道，秘书同样将其中的联系电话搞错了。老板看了后，只是淡淡地说了一句：“这是个错误，以后一定要注意了。”这件事就这样不了了之了。

从以上事例我们能看出，这家公司的老板在奖惩标准上有非常大的失误。要想做好一个企业，首先要“抚定军心”，然后才能调动起员工工作的积极性。如果这都做不到，那一切规章制度就都是虚设。“人”的因素如果不能处理好，这个企业就倒塌了一半了。其实安定人心也很容易，无非就是赏罚分明。但是，这家公司的老板恰恰就是做得非常令人不满意。长此以往，公司业绩必然萎缩，客户的抱怨会不绝于耳，失败是迟早的事情。

相反，如果能奖惩分明，明察秋毫，那一个企业的未来将一片光明。

兵法管理学：今天，有人常常说，要想成为一个优秀管理者，那就要礼贤下士。这说得非常正确。良好的上下关系会活化一个团队的战斗力。这在军队中体现得尤为突出。曾国藩处理好上下关系的方式很多，其中最重要的一条就是通过赏罚分明的制度来稳定军心。否则就会大乱，即他所谓的“是非不明，节义不讲，此天下所以乱也”。

怎样塑造团队战斗力

很多管理者认为，要提升一个团队的战斗力，唯一的方式就是强加凝聚力。这话有道理。但要说它是唯一的途径，我觉得还有待商榷。曾国藩是个权高位重的高官，同时也是一位杰出的军事家。在他的军事实战中，总是以“仁、礼”等儒家等经典道德思想来约束自己的将领。当这一思想运用到一定高度时，湘军内部的奖惩规则就自然而然地形成。因为有“德”、有军纪，将士们每次遇到责难时，总能以正确的心态接受，曾国藩惩罚他们变得非常顺利，部将都虚心接受。

在今天，这种团队精神依然被认为是最高境界。而这一境界的主要基础还是和谐的、赏罚分明的奖惩规则。曾国藩认为，“明”是治军第一要义，而“明”就包括高明和精明。做到了这两点，管理者才能做到惩罚分明。一次战斗结束后，赏罚的公正性会直接影响到军队以后的每次战斗。而且，奖惩规则失衡，一时半会儿很难挽回，从而深刻地影响到军队的战斗力。

曾国藩任用鲍超就是一个例子。在一开始，鲍超就想掌握重兵。但曾国藩却非常低调。首先，他觉得以立功受奖的方式将兵权给鲍超更能激发其斗志；其次，鲍超是名将，一开始就给他精神上的满足，他以后很可能会目中无人。于是，等鲍超完成第一次大捷之后，曾国藩才亲自点兵给他，让他成为自己的得力干将。

打胜仗了，曾国藩用给兵权的方式激励鲍超比一开始就给予他重兵效果好多了。鲍超认识到曾国藩只会论功行赏，所以深深地敬佩他，更乐意为他卖命。这就是曾国藩的高明，这种以赏罚的形式激励部下的方式曾国藩屡试不爽。正是这种完美的激励机制，使湘军将士在战斗中一心想着胜利，只要能胜利，自己的物质生活和精神财富就会大大提高。曾国藩对有功之将从来不吝惜财物和官爵。在强有力的奖励制度保障下，湘军的战斗力一次次地得到质的飞跃。

今天，我们同样不能忽视奖惩制度在企业发展中的力量。如果企业领导、政府官员能像曾国藩那样，用慷慨的精神来褒奖有功之人，那所有员工都会意识到“立功”的重要性，然后在工作中倾心尽力。这样，团队的竞争力和战斗力自然就能提升。

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