自己不会做的事情不能授权，把自己不会做的事授权给下属是逃避责任，也是不负责任。授权是战术层面的，战略层面必须集权。

授权前必须让下属清晰地知道他的目标，授权后要经常和下属甚至下属的下属一起头脑风暴，研究如何达成目标。适时的考核奖惩以及复盘也非常重要。授权前要先推演，不妨向下多看一层，只有了解了你下属的下属如何工作，目标是如何设定的，你才清楚你的下属能否完成目标。

给领导者的授权建议：1）告诉目标、标准以及具体的做事方法不叫授权。2）当下属出现问题时，不要着急，重要的是引导；让下属自己去解决。3）授权以后不要相信下属的报告，要实行走动管理，到一线走走。4）只要授权就应充分信任，避免无休止地检查。

被上级授权时的行动指南：1）想清楚再承诺：扛不动别乱接，说到做到。2）问清楚再开始：先问目的，搞清楚领导意图再干。3）有问题及时反馈：不要到交结果时才告诉上级没有达到目标。4）担起责任：一旦被授权，你就是天塌时的那个高个子，虽可求援但你是最后负责的那个人。

军规24

建班子是管理的首要问题

陶然的《创业36条军规》是他毕业20年来自己创业以及投资朋友的创业过程中经验和教训的总结，也是他自己在北大学习到的经济管理知识和自己的实战经验的总结，其中也融合了陶然对联想文化以及柳总管理三要素的领悟。总结创业规律的人很多，但本人为北大经济管理科班毕业，又有多次多领域成功创业经历的，只有陶然一人，所以本书非常值得创业者研读。

朱立南

联想控股常务副总裁

微语录

#昆仑的仑#：

建班子是管理的首要问题，也是一个长期的过程，从选人、形成核心、塑造对企业文化的认同感到建立班子的工作机制，这是一个循环往复的过程。如何在企业发展中保持班子的称职性和战斗力，是一把手管理工作的核心。

1一个好汉三个帮

#昆仑的仑#：一把手必须给自己搭建一个好的领导班子，这是做好企业管理的前提。企业必须靠班子领导，有了一个好的领导班子，才能群策群力，同时对第一把手也有了制约。

班子领导非常必要

班子领导即集体领导，有两个含义：一是集体参与决策，二是分权。不是总裁负责下达整个公司的指令，而是总裁负责领导执委会规划战略及目标，各执委全权负责所辖领域的指挥。不是等着总裁下达指令，而是根据公司的战略意图，执委会自己出题自己答题直至拿出结果。

大公司的业务非常复杂，远非一个人能够想清楚和把握的，必须依靠一个班子来管理。公司越大，每个决策对于公司的影响就越大，对于市场的影响也越大，对于很多行业巨无霸公司而言，甚至会影响成千上万消费者的得失。这时候，一个人的智慧已经不足以决策，需要班子的集体智慧，来保证决策时尽可能兼听则明。集体领导可以有效避免个人决策的偏差。信息的掌握、个人的知识面、个人考虑的周到性，甚至是个人的心态，都会影响决策。

另外也需要班子来制约一把手。一把手再聪明，也不可能永远正确。尤其是从成功中走来的一把手，因其成功历史在团队之中拥有绝对威信，无人敢调整其决策，如果没有一个班子来制约，身处一把手职位的人难免走向刚愎自用。

公司大了之后，一把手已经不可能了解公司的全部业务，必须让班子成员分工负责，每个人都是所负责方向的最高负责人，对结果负责。但是条件不成熟，例如缺乏合适的班子成员，公司规模尚小时，不要盲目实施班子领导。

班子的核心是一把手

必须注意，班子领导不是表决制，没有任何一个公司可以用投票表决的方式来经营。

班子的核心是一把手，班子能否建立起来，建立起来之后能否健康运转，与一把手的素质有非常大的关系。

好的一把手都会主动去建设自己的班子，主动放弃自己独断专行的权力。如何选择班子的其他成员，如果其他成员不符合标准怎么办？班子的成员如何发挥作用，对班子的成员应如何进行考核？这些都是一把手应该考虑的问题，也是一把手不可逃避的责任。

一把手的工作方式有3种：指令性方式、指导性方式与参与性方式。在班子成员的素质比较低或者能力不是很强、企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的方式工作，由总裁说了算。等发展到一定阶段，总裁就像制片人，只提出大方向。用这样的方法就会不断提高员工的素质，也会使优秀的年轻人一层一层涌现出来。

企业初创时往往找不到合适的班子，这时不要盲目套用班子领导，要先集中后民主。一把手要承担起核心责任和核心工作，定好规则分配给下属执行，以此来在下属中培养一些潜在班子成员，并积极从外部寻找合适的班子成员，随着合格班子成员的到位一步一步实现由班子指挥。

班子分工三原则：

1同类事务由一个人分管，每个人分管的事情有横线有纵线，既专又全。

2每个人的管理幅度不超过8人。

3一把手不要兼垂直线，以免一把手亲自管的部门喧宾夺主、掠夺资源。

2建班子是管理的首要问题

#昆仑的仑#：所有伟大企业的发端，都是源于创始人一个伟大的梦想。但所有伟大的企业之所以能够成功，一定是源于创始人背后有一个有战斗力的、团结的领导班子。没有一个好班子，定战略和带队伍都是一句空话，更谈不上企业的成功了。

很多人奇怪为什么柳传志先生说“建班子、定战略、带队伍”而不是说“定战略、建班子、带队伍”，把建班子排在第一位岂不是因人设事吗？

这正是柳总管理思想的深邃之处，学院派与实战派，理论与实际的差别也就在于此。在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“建班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。但做过企业的实战派都知道，企业的经营不是一个静态的推导过程，没有任何一个企业的成功是像公式一样一步一步推导出来的。市场在变，消费者的需求在变，任何一个公司都不可能制定一个永远正确的战略，然后找一个职业经理来执行。不论是长期战略还是中期战略，都必须根据市场、竞争、技术进步等情况随时进行调整和重建。再完美的计划一旦开始执行就立刻需要调整，正如战场上你永远无法决定敌人从哪个方向用何种方式反击，你能做的只是根据敌人的反应兵来将挡、水来土掩而已。企业经营完全要依靠经营者审时度势、随机应变。

有一次我专门就此话题与柳总探讨过，柳总非常明确地表示建班子一定是管理上第一位的事情，没有一个有战斗力的班子，定战略和带队伍都是一句空话。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。

企业管理的核心毫无疑问是建班子，不仅仅是最高层建班子，而是层层建班子。创始人在自身成长的过程中，还要把经验和能力传递给核心成员，核心成员回到自己的业务班子中，再层层传递，带出更多中层管理干部。

3如何建班子？

#昆仑的仑#：建班子是一个长期的过程，汇聚适合的班子成员只是第一步，形成核心，形成共同的文化很重要，更重要的是建立起班子的工作机制。

班子成员需要什么素质？

2011年1月21日，在联想大家庭的春节联欢会上，柳总说他对实现联想控股的中期目标充满信心，是因为联想控股以及子公司已经拥有了强有力的班子，具备3个特点：1）把公司当命根子做。2）身经百战，有把聪明转化为智慧的能力。3）互补和团结。

显然，不论从事哪个行业，班子成员都应该是“德才兼备、德为先”。

所谓德，有3条标准：1）把企业利益放在第一位。2）要有事业心，把企业当做命根子来做。3）要有胸怀。

所谓才，比较重要的也有3条：1）立意高远，目标坚定。唯有如此才能号召队伍并带领队伍坚持奋斗，达成目标。2）有战略水平。3）学习能力强。

建班子四部曲

我总结了一个建班子四部曲：选对人、定核心、塑文化、建机制。

第一是要选对人。

选好班子的成员非常关键，在我的印象里至少有一半以上的企业出现问题是内部的问题，尤其是班子的问题。如果班子成员选择得不合适，不但会产生很多的内耗，也会让下属不服气，而且如果班子成员的能力和品格有问题，带给公司的损失就更大了。

选人是有标准的，不能凭感觉，符合的进来不符合的出去。初创的企业，创始人要亲自确定企业的文化，尤其是核心价值观，这是企业选人的核心。

用价值观去选人。必须关注人的“味道”，所谓不是一家人不进一家门。班子是一个密切配合、共同作战的集体，如果成员志不同道不合或者脾气严重不对路，是没法子共事的。

宁缺毋滥。班子是公司的领导核心，每个班子成员既是自己分管方向的最高负责人，也是公司每个决策的参与者，必须德才兼备。如果水平不够的人进入了班子，不仅仅发挥不出作用，还会有非常大的副作用，甚至干扰班子和一把手的决策。

切忌没有合格班子成员的时候硬性推行班子领导。初创企业一把手必须独断专行，逐渐提高班子素质、更新班子成员，一步一步实现由班子指挥。

第二是要定核心。

班子一定要有核心，一个没有领军人物的班子是一盘散沙，一定会出问题。

为什么很多创业团队走到一定阶段都会分崩离析，领军人物不得不重新组建团队？根子就是因为最初的团队文化问题。企业发展到一定阶段，必须要树立一个核心了，但是原来强调的是大家都是兄弟不分大小，现在有人要当老大立规矩，要求兄弟和员工一样遵守规矩，于是大家的心理开始不平衡，开始争执，把感情的因素、历史的因素、功劳的因素等混在一处，陷入一场旷日持久的纠结，最终必然是某些人负气出走，团队散去。

如果一开始就确立班子的核心，就可以规避这些问题。

第三是要塑文化。

一个团队如果没有自己的文化，就会只有战斗力没有生命力，一群没有共同核心价值观的狼，再凶狠也脱离不了有奶便是娘的境界，只能共苦不能同甘，最终是走不远的。

柳传志先生在谈如何贯彻企业文化时提到三条方法，第一条就是班子成员要真的接受和相信企业的核心价值观，第二条是把企业的文化应用到工作之中去，第三条是以身作则。无论是核心价值观、方法论还是战术原则，班子成员都要高度认同，这是贯彻企业文化的基础，更是好班子的核心。

第四是建机制。

现代企业越来越复杂，任何一个人都不可能对企业的各项业务全面了解，任何人的考虑都会有思维盲点，如何发挥班子的作用作出最佳决策？这需要班子有一个好的工作机制。

一把手是班子的核心，如何与班子的成员配合，如何发挥班子成员的积极性和工作能力？如何避免一言堂？如何避免对一把手的过分依赖？都需要建立一个工作机制。

班子的工作机制的核心是沟通机制和决策机制，这直接决定了班子的工作效率和效果。一把手要亲自去建立适合本人风格的班子工作机制，能不能建立一种机制让你的班子把每个成员的长处发挥出来，形成11>2的结果考验的是一把手的能力。

柳传志先生在管理上非常强调班子内部必须所有的话都要摆在桌面上，坚决不允许宗派的出现，发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉。

一个企业的班子里面不可能什么事情意见都一致，在意见不一致的时候，要学会妥协，不要因为坚持做某件事而影响班子的团结。这方面我自己有切身体会，当年恒基伟业的7个创始人走向分散的起源其实是大股东将一个董事会否决的项目自己拿去做了，后来又发生了很多事情，导致我们认为这个公司其实不是大家的公司，董事会规则都可以不被遵守那还做个什么意思？于是我退出了经营层，随后范坤芳、赵明明、冯庆宇也相继退出了经营层。

一把手在班子建设上要注意以下3个问题：

1避免一言堂

越是优秀企业其领军人物的威望越高，这时候期望领军人物的自我约束往往是不现实的。领军人物必须能够主动去建立起班子的决策机制，发挥班子的制约作用，否则很容易因为领军人物的自我膨胀跌跟头。柳总就规定，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道。