产品创新非常重要，但并不是企业创新的全部，这是每个创业者必须明确的理念。发现用户的一个真实的需求，找到一种简单有效的方法满足这个需求，这是创新；解决用户需求的方法和同行不同，这也是创新；方法一样，但推广方式不一样，也是创新；就企业而言，价格体系、渠道体系、组织结构甚至股东结构的创新都会直接提升企业的战斗力，所有成功的企业无一例外是多方面创新的结果。

1998~2001年，我作为恒基伟业公司的创始人之一，以常务副总裁身份主持公司的经营。我们的产品“商务通”，市场占有率一度超过70%，成为掌上电脑的代名词，被称为营销奇迹，很多商学院将其作为营销案例。其实无论是陈好、李湘还是濮存昕代言，无论是长时段广告还是进军央视，都只是表象，商务通的成功是一个典型的多方面创新的结果。

首先是产品创新。

1998年12月18日，我主持在香格里拉酒店召开的新闻发布会，推出了商务通全中文掌上手写电脑。虽然第一批产品质量还不尽如人意，但是产品上的众多创新还是非常亮丽。

商务通的屏幕很大，几乎相当于竞品的两倍，用户使用体验非常好。我们首创的“百家姓”查询法，做到了“查电话只点一下”，竞品至少要点三下。我们花重金购买了最好的手写识别技术，手写识别率明显高于竞品。甚至我们还率先推出了专用的存储器，很好地解决了用户资料备份的问题。

其次是价格创新。

商务通推出的时候，同类产品一直采取暴利的定价方法，而商务通降低了价格，将价格定在2000元左右这一价位。虽然这一价位与竞品大体相同，但是商务通比竞品屏幕大一倍、内存大一倍，实质上是大大降低了价格，而且2000元是能够作为低值易耗品报销的分界线。商务通在价格上的创新还体现在价格体系上，我们严格控制零售价格，在广告中公布零售价格并严禁代理商、零售商降价销售。此举一方面维护了产品的价值感，另一方面也维护了代理商的利润空间，为强大的市场推广模式奠定了坚实的基础。

再次是渠道创新。

渠道创新是商务通的一个亮点，也是奠定商务通成功的基石。当时电子记事本行业的代理商实力都非常弱，很多代理商都是夫妻店，几十万块钱的资本还同时代理了几乎所有品牌的产品，惯用的经营方法是在全国范围内进行批发，薄利多销见利就走。

于是我提出要创新，我的理论是，既然代理商没实力去做全省，为什么要给全省代理权？应该就给你一个城市，但这个城市我只给你一家，要求你去打广告开拓市场，把产品去卖给最终消费者，不允许跨出代理区域销售。

此前的行业惯例是代销，厂商先发货，代理商60天、90天后结账，造成厂商和代理商、代理商之间很多“三角债”。我提出的创新是款到发货，开始时阻力很大，业内人士认为我完全不懂行业惯例，但是我坚信自己是对的，宁愿销售速度慢些也要坚持我们的渠道政策。因为小区域独家代理制，解决了代理商力量不足和窜货问题；独家代理解决了代理商市场投入和渠道的活力问题。结果是我们成功了，我们的渠道模式也开始成为行业模仿的榜样，不过最终没有一家能够模仿成功。

最后是广告创新。

商务通的广告融合了非常多的创新，时至今日依然为很多行业所津津乐道和效法。

首先，我们采用了美女形象代言人以及大幅度提升了广告制作水准。1998年时，电子记事本行业除了一两家台湾企业很少有企业使用形象代言人。我认为商务通是卖给三种人：有钱的、有权的或者既有钱又有权的，这批人大都是男性，用一个女孩儿做形象代言人可以拉近他们跟产品之间的距离，弱化电子产品冷冰冰的感觉。于是我们先后请了陈好、李湘做形象代言人。

其次，我把广告设计的水准提高到i行业水准，使得商务通的广告与竞争对手相比一看就显得高出一筹，是个大公司的产品。我经常和下属讲“美学是向下兼容的”，博士认为好的东西，可能一个小学生也认为好，但是一个小学生认为好的东西，博士未必也认为好。所以，我们必须按照较高层次的审美标准来做事。

最后，商务通广告最重要的创新是“垃圾时间长时段”。我们的目标用户都是忙碌人士，所以传统的黄金时间他们根本不在电视机前，他们也较少看书读报，所以我们选择子夜、清晨、下午等没有广告主投放的“垃圾时段”，采取“买下所有没人买的时间”的方式获得了不可思议的低价，最终我们用很小的代价就获得了“只要你在子夜打开电视，你所扫过的台几乎都在播放商务通广告”的效果。由于商务通产品比较新，很多消费者从来没有接触过，用15秒和30秒说不清楚，所以我们的广告长达10分钟，让陈好和李湘像说明书一样把每个功能、每种用法演示清楚，甚至我们在广告之中***了两分钟的情景剧，产品的效用让你一目了然。

这一切创新在让消费者眼前一亮慷慨解囊的同时，也成为整个行业研究和效法的榜样。

拉卡拉的成功同样也是一系列创新的结果。

首先，传统上，pos（销售点终端）只能刷卡付款给一个商户，拉卡拉创造性地开发出了中国第一个电子账单平台，将pos和电子账单平台连接，形成了一种全新的“电子账单智能终端刷卡”的支付方式，开创了远程刷卡支付，让电子支付也像传统支付一样安全、简单、方便、灵活，是中国世界级的首创，打开了一个巨大的市场空间。

其次，我们免费在便利店里安装拉卡拉刷卡机，并且给便利店以业务手续费分润，这更是拉卡拉的创举，一举将全国280多个城市的5万个便利店变成了拉卡拉的便利支付网点，让数千万消费者百步之内就可以完成缴费、还款、转账、充值等业务，拉卡拉的这个创举在众多同行的疑惑之中，迅速成长起来。

3一把手要为创新构建一个环境

#昆仑的仑#：创新企业的领导者多半具有争强好胜、不甘人后的性格和自视清高、不屑于模仿的特点，前者是不断突破的动力，后者是产生创新的基因。

创新光荣，抄袭可耻！

我们必须大声疾呼，创新光荣，抄袭可耻！对知识产权的尊重和保护，是一个社会创新的动力源泉，一个没有知识产权保护的国度是没有前途的，一个不创新的民族是没有希望的。

如果可以卖a货赚到钱，大家就不会去创品牌；如果抄袭不被惩罚，大家就不会去原创；如果造假不会被惩戒到倾家荡产，很多人就会铤而走险造假。多年来我们以为a外国品牌抄外国技术是占了人家便宜，其实是占小便宜吃大亏，后果是扼杀了本土的创新土壤，业界整体的创新力在丧失。

在硅谷，如果你模仿和剽窃，不但有法律风险，而且不可能有人投资于你，甚至员工都会耻于为你工作。这种土壤自然会激发大家创新。在中国，连大佬都卖假货，创新环境可想而知。

我非常赞赏陈寅恪先生的“四不讲”：前人讲过的不讲，近人讲过的不

讲，外国人讲过的不讲，自己过去讲过的也不讲，只讲未曾有人讲过的。

十几年来，我参与了多家公司的创建，每家公司均独辟蹊径，做到了各自领域的龙头，我和团队一直坚持“三不做”：再好的想法如果发现别人已经做成了不做，机械重复自己已经会做的不做，对社会进步没有正面价值的不做。

我这种性格是天生的。首先，我绝对不能忍受自己和别人雷同。抄袭，即便是赢了又如何？况且世界上没有哪个伟大的企业或者普通人是靠抄袭扬名立万的。其实抄袭的人也知道抄袭不对，抄袭不好，但是抱着成王败寇的侥幸心理，认为靠剑走偏锋可以成功，成功后可以漂白。其实事情的结果必然是没吃到鱼却粘了一嘴腥，抄袭不成功还成了笑柄。

其次，我认为人应该不断进取，一件事情一旦自己已经做成了，就失去了继续重复的兴趣。我的连环创业，都是源于这个想法。

最后，凡是自己创办企业的人都想赚大钱，但我认为不是每件可以赚大钱的事都应该做。企业固然要以赢利为目的，但不加选择地朝这个目的前进，反而可能使你离目标越来越远，甚至将企业的前途葬送。企业是社会的一部分，对社会进步没有正面价值的事情不能做，否则，你作用于社会的副作用也会反过来作用于你，让你轻则身败，重则名裂。

这种信念支撑了我20年的创业经历，所有自己操盘的以及投资参与的公司没有一个是模仿和抄袭别人，全都是创新的领域、创新的方法，并且都做到了本行业的一流。

创新需要一个环境

别人好的模式、好的产品当然可以借鉴，尤其是跨地域的模仿。例如美国发明了新的模式、新的产品，你在中国迅速跟进无可厚非，但是如果全盘照抄甚至连bug（漏洞）都抄回来那就有问题了。如果我们对此不但不予以谴责，还大加赞赏，那就更加危险了。

有一本写以色列的书《创新的国度》，深刻地阐述了这个弹丸小国，因为充盈着创新的氛围，而造就了一个伟大的创新国度，以色列的活力正是源于其创新的基因，那些不保护知识产权的国家最终害人害己。

我曾听到一个颇有见地的官员讲，过去我们以为“山寨”一下国外的成果是占了人家的便宜，因为省掉了大量的开发费、品牌费用，但过了很多年才发现，这种小聪明其实是深深伤害了自己。在不保护知识产权的大环境下，我们国家没有人愿意去创新，没有人能够去创新，导致现在整个国家失去了创新能力，最终与国外的差距越来越不可追。

创新环境需要领导者有意识地去构建。

企业的创新会自上而下还是自下而上？我们的情况是，越往后走，企业规模越大，越会自下而上，所以广开言路非常重要。广开言路需要一个宽松的氛围，这个氛围需要一把手亲自去营造，不仅不能打压建言者，还要非常认真倾听每一个建议，及时肯定和鼓励每一个可取建议。

kpi（关键绩效指标）的设置也是一个非常重要的因素，kpi是指挥棒，如果设定得过于强调眼前目标，或指标定得过高，都会让员工无暇顾及创新。

，