雷军曾经讲过，如果创业者一上来就选择一个小市场，再怎么折腾都没用，因为在小池塘里养不了大鱼。他建议创业者“看五年，想三年，认认真真做好一两年”。

做商务通的时候，我们就一直在研究手机市场，因为掌上电脑是一个很小的市场，这个市场我们的占有率是70%，一年也就是10亿的销售额，可是手机市场，一年7000万部的销量，占个10%就是不得了的事情。

有一次和当当网的俞渝一起参加活动，谈起图书市场，她告诉我全国的图书市场是300亿规模，在这个市场之中即便是活的20%的市场份额也只有60亿而已，但是电器却是上千亿规模。所以，当当一直在向3c（计算机、通信、消费性电子）等领域延伸。

风险投资界有一种说法，叫“长不大的公司”。这种公司处于非常纠结的状况，每年下来，赚一些钱，饿不死也做不大。出现这种情况，就是市场选错了。创业，要尽可能选择最肥的市场做，哪些市场最肥呢？首先是市场规模大的，其次是利润率高的。

最肥的市场也是竞争最激烈的市场，很多时候其实我们没有机会切入，缺乏资源、缺乏能力，但是我们必须盯着最肥的市场，随时准备抓住机会。

军规17

做减法

减法的本质是专注，更是自我认知的准确。在创业的方向上，因为攻其一点，不及其余，所以颠覆性创新由此形成，成功的可能由此孕育。做减法即是对明确路径的绝对依赖，也是对自我逃避的拒绝，所以更艰难，更有必要。所谓陶然所讲的创业之难无非如此。

吴声

京东商城高级副总裁

微语录

#昆仑的仑#：

成功是因为把一件事做到了极致，而非做了很多事。做减法，果断砍掉那些可有可无的鸡肋项目，集中力量于一个点专注地去做，满足了用户一个简单的需求并做到极致，你就成功了。

1成功是做成了一件事

#昆仑的仑#：只要抓住用户的一个需求把它满足到极致，企业就成功了。对企业发展而言，开始十件事不如做成一件事。

遍地开花不可能成功

做事有两种做法，一种是抓住一个点做到极致，一种是针对一个面，散弹打鸟，打到哪个算哪个。第一种做法的成功率更高，将力量集中到一个点上钻开一个洞，面自然就裂开了。而第二种做法，力量分散到一个面上，往往只会留下一堆浅浅的弹痕，没有任何结果。

任何一个领域，只要深入进去都会发现机会遍地，这只是表象。如果找不到切入点，形不成用户规模，哪个机会都只能是理论上的机会，形不成你的市场。所以与其遍地开花，不如退而结网，抓住一个突破点，深深地扎进去做深做透，形成大规模的用户后，再延展到相关领域就轻而易举了。

很多创业者刚刚起步就想多元化，殊不知多元化经营成功的案例很少，而随之带来的管理难度增大、资源分散以及品牌延展等一系列问题，更不是创业者所能妥当处理的。

不用担心因为做减法而错失可能的发展机会，什么也不想放弃的结果只会是什么也得不到。很多情况下，集中全部资源做好一件事就成功了。

做成一件事好过做了很多事

创业者时刻应该提醒自己的三个字是“做减法”，不断摒弃路边各种野花的诱惑，组织团队直奔目的地。只要抓住用户的一个需求将其满足到极致，并集中一切资源推广这个解决方案就能成功，关键不在于技术上多么高深，而在于你能不能解决用户的某个迫切需求。

几乎所有企业的“发家史”都是三部曲。第一部，企业推出了一个好的产品或者服务占领了市场。第二部，企业开始完善自己的竞争力，发展成为综合实力均衡的企业。第三部，逐步成为行业领军企业，依靠综合竞争力参与竞争。这三部曲的核心是找到突破点，创业期就是要紧盯用户的需求，选择一个突破点，然后集中全部资源和力量撕开这个突破点。

百度的成功，是因为搜索。新浪的成功，是因为门户。携程的成功，是因为卖机票。我自己所建立的公司也一样，恒基伟业的成功是因为卖商务通，蓝色光标的成功是因为公关，拉卡拉的成功是因为便利店信用卡还款。

很多技术型企业都希望把产品的功能做到极致和全面，但想要打开市场，抓好一个点就够了。1999年时，手机里存储的电话号码只有50个，不能满足商务人士的需求，商务通就是抓住了这一点，依靠“查电话只点一下”把记电话做到了极致，成功地赢得了市场。

做成一件事，比开始十件事重要百倍。很多项目，完成了也就束之高阁了，没有人关心。这种项目不论准备得多么充分、多么符合市场的需求，都会因为创业者耐心和毅力的缺失而失去延续性。

2资源永远是稀缺的

#昆仑的仑#：经济学的一个重要假设就是资源是稀缺的，不是所有的企业都可以获得发展所需的资源，不是所有项目都可以获得发展所需的资源。你永远无法获得发展所需的充足资源。

天下没有免费的午餐

每个公司都有几个项目，以布局、跟进的名义幻想着用不多的投入没准会有意外之喜。然而，天上不会掉馅儿饼，天下也没有免费的午餐，不投入足够的人力物力财力，不可能有关乎战局胜负的产出，最终只是添枝节、徒增费用、分散精力而已。

不要相信哪个项目可以顺手做下来，如果有这个项目一定也没有多大价值；不要相信下属不需要资源的承诺，新增项目之前，一定要准确估计自身的经济实力和员工的办事能力，合理分配自己手中的资源，不要因为头脑一时发热而高估员工能力。

对于创业期的企业而言资源尤其稀缺，缺人、缺钱、缺资源、缺管理能力，所有的资源都无法跟上公司发展的需求，这时候更需要我们做减法，聚焦、聚焦、再聚焦，集中力量在一个点上，形成突破，打开局面，什么也不想放弃的结果只能是什么都做不到。

3专注于一件事更容易成功

#昆仑的仑#：决定战局的必定是关键战斗的胜负，实际上没有人可以，也没有必要赢得所有战斗。企业经营也一样，你能够并行的项目是有限的，要果断砍掉那些已经开始但可有可无的鸡肋项目，时刻牢记你的主战场，集中优势兵力拿下事关战局的重大项目。

创业期企业要做到四个“最小”

徐小平曾写过一条微博：初次创业，商业模式即赚钱方式必须极其专，即必须极其简单单一。比如微软开始时只是做一个dos操作系统，新东方起家就是教托福，凡客就卖一件衬衫，它们都创造了发展的奇迹。

绝大多数成功的商业模式都是非常简单的，第一是起点简单，就是为了解决用户的一个强需求而已。第二是解决方案简单，创业者的智慧在于找到了简单而巧妙的方法解决了用户的难题。第三是简单创业，专注而不求全、不求大、不求规范，集中全部资源将最核心的事情做到极致。

如果我们因为目标设定太多而精力分散，因为不专注，没有投入全力去打关键之战而失败，何其冤也？因此，要坚决砍掉那些无关主战场胜负的项目。

创业期企业要做到四个“最小”：1）只确定最关键的战略，集中力量突破一点。2）只设最低限度指标，指标多重点必然分散，核心指标达成了其他指标自然合格。3）只用最不得不用的人，不胜任要换人而不是加人，逼迫组织的每个人都优胜劣汰到适者生存。4）只管到最低程度，给下属留出发挥空间。

蓝色光标成立于1996年，从创立之初就确定了“只做公关”的战略，很多本土公关公司发展几年之后都忍不住横向扩张，多元化经营广告、市场调查甚至印刷等，蓝色光标一直坚持专注于公共关系服务，而专注保证了公司的高速发展。2010年2月，蓝色光标成功在创业板上市，成为中国公关第一股。

groupon的创始人接受采访时说，2008年11月他们从芝加哥起步时已经有另外一个网站在做类似团购性质的事了，不过那家的范围更广，除了组织人们一起买东西，还组织人们一起抵制某个特定的公司或者举行集会等。当时他们认为团购的想法非常不错，但是那家网站做得太宽太泛了，于是他们就创办了一个专注于团购消费的网站，这就是groupon的由来。