每当一家沃尔玛店开张营业，沃尔顿先生都会明确指出，沃尔玛不会像富兰克林店那样只以低价销售部分商品。他想要的是真正的折扣销售。他说：“我们要把每一样商品都减价出售。”要是我们周围其他的连锁店还没有搞折扣销售，他就会说：“我们要打出廉价销售的广告去，而且要说到做到！”所以不管我们还采取了什么别的销售策略，我们始终执行廉价销售。如果某件商品新上市，镇子里别的商家都以25美分的价格出售，我们就会以21美分的价格出售。

——查理·凯特，商店经理

就像我前面说过的那样，自从我们在斯普林代尔开设了那家沃尔玛店，我就知道我们正在做一件意义非凡的事情。我从骨子里相信这一点。但是在当时，绝大多数人——包括我的兄弟巴德——都对沃尔玛这整个概念深表怀疑。

他们认为沃尔玛只是山姆·沃尔顿又一个异想天开的主意而已。沃尔玛的理念在当时完全没有经过检验，但那的确是我们一直所执行的：不断试验，不断试着做出些与众不同的事情来，不断自我训练以深入了解零售业，不断努力保持自己处在潮流的领先位置。这是我天性中一个很大的矛盾之处，直至今日我也不能完全理解。在我的许多核心价值观中——譬如教会、家庭、公众领袖甚至政治之类的事情上——我是个相当传统的人。可是由于某些原因，我在经商之时总是不断冲击现有体制，不断创新，做出异乎常规的事情。一方面，在社会生活中，我实实在在是个走保守路线的人；而另一方面，在商场上，我一直是个标新立异、特立独行，以致常常引发小小混乱的人。有时候既定规范会让我发疯。事实上，当那些巴特勒兄弟公司的家伙拒绝了我折扣销售的想法时，我有点光火了，也许正是这件事情使得我决定要靠自己激流奋进。

丹·索特奎斯特，富兰克林公司前任总裁，现任沃尔玛代理董事长及常务总经理：

我第一次见到山姆是在1964年，当时我在富兰克林公司负责资料处理方面的事务，他是我们最大的特许经营加盟商。他已经开设了罗杰斯镇的沃尔玛店，正跑来芝加哥，试图说服我们的高层，授予他在小型城镇开设折扣商店的特许权。他们给了他一个干脆的回答：不行。会见之后，他跑来找我，直接把话题转到计算机上。他想知道我们使用计算机的所有相关情况，还有，我们计划将来怎样使用它们。他把我说的每一个字都记在那个黄色的小本本上。

第二天是星期六，我到我家附近的凯玛特购物——穿着一套邋里邋遢、边上都起了毛的牛仔服。我走到服装部，然后看到那家伙正在同一个店员聊天。我心想：“呀，那看上去像是我昨天会见的那个家伙。他到底在这儿干什么呢？”我溜达到他身后，听到他正在问那个店员说：“好吧，你们多久订一次货呀……唔……你们订多少货呢？还有，要是你们在星期二下订单，货物什么时候能到呢？”

他在一个蓝色的活页笔记本上，把那个女店员的回答都记下来。接着，山姆双手撑地趴到地上，朝柜台下面打量，他拉开柜台的拉门，问道：“在你们下订单时，是怎样知道这儿还有多少存货的呢？”

最后，我喊道：“山姆·沃尔顿，是你吗？”他趴在地上抬头看来，说：“哦，丹！嗨！你在这儿做什么呢？”我回答：“我买点东西。你呢？”他就说：“哦，这只是培训课程的一部分而已。就这样。”当然，他现在也还做着同样的事情，只不过用的是微型录音机了。

我想，每个知道我打算全靠自己实行折扣销售理念的人，都真心实意地认为我是彻底昏头了。现在，当我回顾沃尔玛创建之时的情形，都会忍不住笑起来。那是1962年，折扣销售业真的还只是刚刚起步，充斥着生活奢侈、出手阔绰、开着凯迪拉克到处显摆的行销商——譬如赫伯·吉布森那样的家伙，我前面提到的那个半路出家开店发家的理发师——他们通过限定所有权掌控了这个行业，但是其中没几个人能算得上是出色的经营者，直到1962年，这一年就折扣销售业而言，是值得大书特书一笔的。就在这一年，我知道有四家公司开设了折扣销售连锁店：s·s·克瑞吉斯公司，一家拥有800家店的大型百货连锁公司，在密歇根州的加登城开设了一家折扣店，取名叫凯玛特（k—mar）；fw伍尔沃斯公司，廉价销售的先驱者，开设了沃柯连锁店（woolcochain）；从明尼阿波利斯起家的代顿—哈德森公司，开设了其第一家塔吉特店（arge）；还有某个自主经销商，在阿肯色州的罗杰斯镇开设了一家叫做沃尔玛的店。在当时以及其后相当长的一段时间里，我可以向你保证，几乎没人注意这四者当中最后那个。妈的，在大概五年的时间里，凯玛特拥有250家店，而我们只有19家，他们的销售额超过8亿美元，而我们只有900万。三十年过去了，所有那些早期的折扣店几乎都风流云散了，那四家里有三家成为了业界最大、业绩最好的公司，垮台的那个是沃柯，而最大、最兴旺的却是阿肯色的沃尔玛，这些事情要说给当时的人们听，没人会相信。有时候连我自己都觉得难以置信。

不过我可以告诉你：在一生不断的激流勇进之后，我深信，沃尔玛会取得今日的非凡成就，其中一个真正的秘诀就是适应社会发展的趋势。我们许多的上好机遇都是由社会需求催生的。因为我们是在资金短缺、投资不足的情况下，在那些偏远的小城镇里起步的，所以我们不得不去学，去做，而也许正是这一点，帮助我们作为一家独立的公司发展起来。要是我们资金充足，或是像我曾经设想的那样，成为一家大公司的附属，我们也许压根就不会打算在哈里斯镇、或是罗杰斯镇、或是斯普林代尔，以及所有那些我们在早期进驻的城镇里开店。事实证明，这也是我们学到的重要的第一课：在美国的小城镇里，有着非常非常巨大的商机，比任何人，也包括我，所想象的要多得多。

克莱伦斯·雷斯，首家沃尔玛店助理经理：

当我们在斯普林代尔开设沃尔玛第三分店时，山姆想对防冻剂来个惊爆价促销。于是他进了两三卡车“百适通”防冻液，标上每加仑1美元的价格。接着他又把佳洁士牙膏的价格标为每管27美分。

好嘛，甚至有人从塔尔萨那么远的地方跑来买牙膏和防冻液。顾客太多了，消防部门让我们开门五分钟，然后锁上门，直到里面的顾客离去再放下一波顾客进来。山姆抓起一个工具箱来代替收银机，尽可能快地为顾客结账。

我们坚持在经营百货店时学到的东西，即：为顾客服务，使顾客满意。

但我不得不承认，在那些日子，我们的确不像现在这样强调商品的质量。我们时刻需要面对的一个问题就是：保持我们的价格比其他任何店都要低。我们全身心地致力于此。每个人都疯狂地工作以便减少开支。我们也想过建体面的店面，但我们不得不将房租维系在一个低水平上——我们绝不愿意支付高于每平方英尺1美元的房租。我们的店铺看起来的确不怎么样——它们根本一点儿也不专业。我们开过这么一家店，即设在阿肯色州莫里尔顿的沃尔玛第8分店，那真算得上是一道特别的“风景”。我们租了一间老旧的可口可乐灌装车间，它被分隔成5个房间，接着我们花了3000美元从一家倒闭的吉布森店那儿买了一些旧货架。我们用打包钢丝把它们吊在天花板下面，把服装层层叠叠地挂在管道上，一直挨到顶棚，架子用钢丝固定在墙上。不过这是个非常小的城镇，所以8号分店也是另一种尝试。

我们没有制度。我们没有货物分类程序。我们没有一个基本的商品分类表。我们自然也没有任何类型的计算机。事实上，在今天回顾过去时，我认识到在创业之初，我们真的有那么多的地方做得很不到位。不过我们想方设法，以尽可能低的价格出售我们的商品，正是这一点，使得我们在最初十年里以良好的势头不断发展——通过这一点，以及通过建立与顾客之间的联系，在较小的市场里持续不断地提高销量。我们的理念很简单：当顾客想到沃尔玛时，他们就会想到低廉的价格和保证满意的承诺。他们能够非常确定，自己再不可能在别的任何地方找到更低的价格，而且，要是他们不喜欢自己买的东西，可以拿回来退换。

克莱伦斯·雷斯，首家沃尔玛店助理经理：

罗杰斯店已经开张快一年了，所有的东西仍然堆在桌子上，不管怎么看都杂乱无章。山姆要求我多多少少将商品进行下分门别类，那就是我们部门体系建设的开端。不过，我记得最清楚的是我们给商品标价的方式。货物进店后，我们会就那样把它放在地板上，然后拿出发票。山姆决不会允许我们在价格上进行对冲操作。

比方说，一件货物在订单上的标价是198美元，但我们只花了50美分的进价。刚开始的时候我会说：“好吧，它的原始定价是198美元，那么我们为什么不以125美元的价格出售呢？”而山姆就会说：“不，我们只花了50美分的进价。标价在进价的基础上提高30%就可以了。不要去管你的进价是多少，只要我们有不错的赚头，就要把好处也分给顾客一些。”当然，我们就是这么做的。

创业伊始有段时间也有些许挫折，很让人沮丧，我们从不隐瞒这一点。

除了没有基本的货物分类制度，我们也没有真正的补货体系。我们甚至没有像在经营富兰克林店时使用的存货目录，你只需简单地通过它查看一下自己所需的东西，然后就能从巴特勒公司订货了，之后还能根据它来给商品标价。我们也没有固定的批发商，没有贷款。推销员们就站在我们的门口展示商品，而我们会尽最大可能争取最大的利润空间。有时候，我们很难得到那些大公司——宝洁、柯达之类——的推销员光顾，而要是他们来了，他们就会对着我们颐指气使，硬性决定卖给我们多少货物、以什么价格。宝洁提供2%的折扣，前提是你在十天之内付清货款，要是你没付清，嘿，他们就会干脆地取消掉这些折扣。不客气地说，在那时候，我们可真因为许多供货商的傲慢自大受了不少气。他们毫不把我们放在眼里，狂妄行事。我始终很不理解这一点。对我来说，事情很明了嘛，顾客就是顾客，你应该竭尽所能把东西卖给他们。

最大的挑战，是以低价购进保健品和美容产品并保证货源充足，因为这些东西，实际上是几乎每个早期折扣销售商销售策略的核心所在。我跑去考察了第一家吉布森店之后，就领悟到了这一点。他们公司的整个理念，就是以比任何独立经营店所能得到的进货价更低的价格直接进货，然后铺货给旗下的特许经营加盟店，每月收取300美元的佣金，也就是说，公司实际上充当了特许加盟店采购代理商的角色。折扣销售的基本理念就是通过将这些商品——牙膏、牙刷、止痛片、肥皂、洗发水——的标价压低到进价水平来吸引顾客光顾。这些商品，就是那些早期的折扣经销商称之为“代言形象”的东西，也是你会在报纸广告中大肆推销的东西——就像斯普林代尔沃尔玛店27美分的佳洁士牙膏——你会把它们堆得高高的，以吸引人们注意到它卖得有多好。人们就会口口相传，说你家店的价格确实低廉。店里的其他商品价格也很低，但它们都预留了30%的利润差额。而保健品和美容产品则是彻底让利的。

公司逐渐起步，而我们简直没有时间对它进行规划。我们太忙于集中精力进行日常运营了。我将办公室从位于本顿维尔广场的富兰克林店搬到了附近的一个旧车库里，并聘请了三位女士帮我一起处理账务。到20世纪60年代初，我们已经拥有18家百货店和一批沃尔玛店了。

在一段不长的时间里，我们拥有好几种不同类型的商店。有挂名在富兰克林和沃尔顿之下的百货店，也有我们自己的沃尔玛折扣店。多年以来，在我们组建沃尔玛公司时，仍然继续经营着若干富兰克林店和沃尔顿百货店。不过我们逐渐地将它们结业，通常是以沃尔玛店取而代之。

我们在办公室的墙上挂了一个文件架，用来存放每家店的现金收入单据和相关文书。我有个蓝色的活页分类账簿，记录每家店的情况。每当我们新增一家店，就在墙上多加一个文件架。我知道至少在我们的店达到20家之前都是这么做的。然后每月一次，旺达·怀斯曼和我会结算那些账目——登记货物数量、销售额、现金额，平衡并结清账目。现在，你肯定听说过许多财务结算办法，像是lifo（后进先出法）、fifo（先入先出法），但在我们那时候，我们用的是esp法，这是一种非常基本的方法：如果你没法平衡账目，就将异常项移除，放到名为“esp”的项下面，esp的意思就是“某处有误”。当需要结清那些账目的时候到来，这种方法实际上加快了结算速度。

接着我们制定了一份盈亏账目表，每家店都有个盈亏账目，然后尽可能快地通告各家店的经理——今天我们仍在做着这些事情。如果哪家店的账目有问题，我会立即去找那家店的经理。不过他们中的大部分都拥有自己管辖店铺的股权，所以他们可能同我一样正为此感到烦恼。我有一本很大的分类账簿，用胶水粘在一起，记着我想记下的所有东西。账页上大概有15个不同的栏目，每个店都是。栏目包括销售额、开支、纯利润、减价商品——每一项商品——公共事业费、邮费、保险费、税费。每个月，我都亲自用钢笔登记那些数字，这能帮助我把它们记得更牢。这已经成为了我的习惯，当我到各个店里去时，衣袋里总是放着这本账簿，所以每个人都能一直非常确切地知道自己店的经营状况。

好多年里，公司只有我和各家店的经理。他们中的大多数是从百货业转行加入我们的，他们在一起，便组成了人们前所未见的最大一帮子廉价销售商。我们大家一起工作，不过他们每个人都拥有相当多的自由，试行他们脑子里五花八门的新奇想法。

这帮人里最像个业务经理的，是丹·惠特克，我从阿比林的g&；y店把他挖来，担任我们第一家沃尔玛店的经理。在那之后，他又成为我们的第一任区域经理。丹只不过高中毕业，可能是吧，因为他的语法很糟糕。有时他会对身边经过的人视而不见，因为他只有一只眼睛好使，他看人的样子蛮滑稽的。不过他是我一生中认识的最好的人之一。每个人都管他叫惠特克，他是一个工作努力、注重实际、思维敏捷的家伙。他心胸开阔，不过态度生硬，所有的年轻人都怕他怕得要死。从没有人质疑过他老大的地位。而当他想要做成某件事情时，相信我，那件事一定能成。我会在这儿特别提到他，是因为丹·惠特克在我们公司的早期发展中非常非常重要，正是他建立了我们的经营理念：热忱待客、诚信经营、追求卓越、始终如一。

克劳德·哈里斯，沃尔玛首任采购员：