第14章 用情商提升影响力与交际圈(2)

作者:苏林

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类型:都市·校园

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更新时间:2019-10-06 11:54

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本章字节:11006字

观察者若要表现称职,就必须全方位地考察员工或对方的所有信息。事实上,口才或纯粹的专业见解,不是判断一个人的决定性因素。我们也可以说这些表面的素质根本就无足轻重。


一些高明的管理者告诉我,他们在观察方面更多依靠自己敏锐的第六感,用直觉和其他隐性的信息去感觉他人并做出最终判断。


除了肢体语言、表达能力,他们更希望通过“非语言交流”去抓住对方真正的讯息,敏锐地看清对方的本质,做到清晰无误地识人、察人和用人。


问和答的技巧


对人的观察,问和答非常重要,而且问和答从来都是和谐、统一地存在着。然而,并非一问一答相得益彰,就能断定回答者是符合你愿景的人。就像里查德对赫森的谈话,他并没有意识到一个更接近于事实的可能性:赫森投中里查德的喜好,让自己表现得非常健谈,取得了他的好感。里查德也并没有从赫森夸张的言词和表情中顿悟:这个人是不是太反常了点?作为一名证券从业者,他是不是缺乏一些必要的理性和冷静呢?


遗憾的是,里查德对于“问和答的本质是观察”的道理体会不深,所以才发生了判断上的错误。


管理者在对问答的应用上,既要讲究对象,还要注意问答的场合。对象不同,场合不一样,问与答的方式就有所不同,观察的注意点也会随之变化。对于有些人,你要观察他的口才,像一线推销员、柜台职员;有些人,你则要注意他的头脑、思维能力,以及创新精神;还有些人,你要关注的是他的工作态度、敬业精神,是不是吃得起苦,能否长期坚持。有些时候,我们可以侧重他的肢体语言;而有时,对他所体现出来的内涵和修养则要更加关注。


少说多观察,因为旁观者清


少说话,多观察,其实是为了让我们说得更好,利于更加严密的观察。那些有能力处于领导阶层的人物,他们在观察之时常常面含微笑,做而不答。他们有时候很长时间才说一句话,问一个问题,但已经在观察中掌握了大量的真实信息。


这个原则对于身处在陌生的环境中的人尤其重要,你刚到此地,急不可耐地发言和表现自己是最愚蠢的行为。你要观察这里的人际关系、工作流程、业务特点,及其他隐晦和不可言说的潜规则。你不但需要一双亮眼,还要有一颗慧心。


什么样的人会是你的盟友,什么样的人又是你对立的竞争对手。先让自己成为一名旁观者,跳出这个环境之外,你才能发现其中的界限,看到他们的真正意图。从而确立自己的原则,以免判断失误。


利用非语言行为互动


在本节,我们重点就“非语言”的沟通进行分析。我们面对面与人沟通,常用语言来交流。成功者之所以成功,除了有很优秀的口头表达能力之外,在“非语言交流”层面也具备极高的情商。


我在培训中经常听到参与者有类似下面的抱怨:“我的报告和介绍做得非常详细了,那是一次完美的汇报,没想到老板让我出局了。”还有一位销售经理气冲冲地说:“老板口是心非,他答应年底会给我奖励,但过去三个月了也没兑现。”


为什么会这样?原因有很多,其中之一是你太相信老板的话,却没有注意到他身体语言的细腻变化。有时候你的上司在用非语言行为跟你互动,向你表达他的真实意图,但你没有看出来。


比如,当老板答应会给你奖励时,他可能正摸着自己的下巴做思考状;当你唾沫乱飞做着工作汇报并自我感觉良好时,你的上司有可能已经走神了,他正在想你的数据分析是不是造假了,但碍于面子或出于谨慎,他并不直接告诉你,而是想再观察一段时间。


沟通中非语言交流的行为,是我们用身体语言而非嘴巴来传递信息。它包括面部的表情、手势、身体的接触(触觉学)、身体的移动(人体动作学)、姿势、饰品服饰、珠宝、发型、文身、语调、音色及个人声音的音量(而不是讲话的内容)等种种方式。当你觉得语言不足以表达全部的意思,就可以把自己全身的所有器官都当成一个布告板,通过自己的手势、姿态、面部表情和肢体动作向对方传达自己的思想、意愿和微妙的情感。


我们通过调查发现,在全世界有超过60%~65%的人际交流,是属于“非语言行为”,而不是纯粹的语言沟通。也就是说,实际应用中,“会说”


往往不如“会看”。你说得天花乱坠,可能不如你静静地观察对方两到三分钟,观察他的面部表情以及身体语言,从中得到大量的真实信息。我认为非语言行为对于人际情商来说,重要性占到80%以上,而其他的20%的因素,也并非你的语言技巧,而是你的专业知识。也就是说,我们说出来的话是可以真真假假的,“非语言”却是最真实的,它不可能骗人,甚至比语言行为还要直接而有效。


当你面临人际沟通、需要进行谈判或促使交易成功时,你要首先学会体会和观察,确定对方的身体语言、面部表情是否与他的口头表达一致。当然,这是一种高超的判断能力,它需要经验和时间的累积。


在和他人互动时,我们要先确定对方的基线行为


当你和一个人刚见面时,在谈话开始之前,我们需要先就对方的基线行为进行详细的观察和判断,然后再开始后面的谈话。你可以观察他们的常态,包括坐姿,手和脚放置的位置、姿势及面部表情,头的倾斜度,甚至包括他们随手放置自己物品的位置和习惯。最终目的是,我们要分辨出他们哪些是正常的表情和习惯,哪些是一种有压力的行为表现,找出其中的差异之处,解读这些信息。


1对眉毛的观察特别重要。当对方眉毛下沉时,说明他内心脆弱或缺乏安全感,抑或心情不好,心感不满或在生气。眉毛上扬时,说明他比较自信,或对你很感兴趣,对你们之间的交流充满期待。


2安慰性表情。吹口哨是一种安抚自己紧张心情的行为;抚摸头发和整理衣服都代表着内心的忐忑不安,或者说明他是一个比较内敛和羞涩的人。


3倦性行为。如果对方坐在你面前频繁地打呵欠,显得他很缺乏睡眠的样子,事实往往是他承受了很大的压力,或者对你不感兴趣,只是出于应付的目的才跟你交流。如果他不时拿出手机来看,一可能是他对你们之间的谈话不够专注,感到没有意思;二可能出于一种紧张或习惯,你需要对他有全面的了解,才能解读这种行为的真实意图。


4紧张性行为。按摩大腿和手掌互握的人说明他正在紧张,也可能是要将因焦虑而汗湿的手掌擦干。有的人还会无目的地来回走动,或者眼睛看向窗外和天花板(不敢目视你);还有的人总在调整坐姿,他觉得找不到最合适的姿势,原因是自己太紧张了。


需要注意的是,观察别人时一定要不动声色,不能让对方察觉到。你不只要用眼睛看,还要用心体味。


在必要的时候模仿对方,建立沟通的共鸣基础


你可以模仿对方的行为,让自己看起来和他一样,从而使他放松下来,感到你们是“同类人”,这样就利于接下来的沟通。模仿可以是某个动作、坐姿,也可以是一些特定的表情,比如微笑和惊讶,但不要大幅度地趋同。比如当他很紧张时,你也让自己变成了神经兮兮的人,这只会让他觉得可笑甚至愤怒,以为你在用这种方式嘲讽他。


我们可以通过某种程度地模仿,让他体会到你的善意。这是沟通的前提,也是共鸣的基础。善意的表达,首先来自于你对他的紧张或自卑的理解、宽容;其次是你本身低调、谦虚。你要让他认为:“这是一个很和善而且很有趣的人,和他交流一点都不用紧张,他和我一样,带着诚意而来。”


假如你的地位比他高,这种态度就更有必要了。许多人往往不经意间显示出自己的官位或身份,以为这样能让对方高看一眼,他们居高临下、盛气凌人地去跟对方互动。这恰恰会对对方造成严重的伤害,因为所有的人都会认为这是一种攻击和挑衅的行为。


因此,模仿对方只有一个前提:放下身份去抬高对方并且真诚地表达自己的敬意。


以别人的视角来看世界和解读自己


在前文中,我们不止一次提到了“换位思考”并多次强调它的重要性。这是因为高情商的多种品质中,都闪烁着它的影子。在情绪管理中,多角度的考虑问题有助于你理解员工和自己的失误,建立情绪的平衡;在人际关系的沟通互动中,换位思考能够弥补你与他人的矛盾冲突所造成的裂痕。


掌握这种习惯和品质的关键就是理解,懂得理解并善用理解,你对于人际关系的判断将获得巨大的提升。


每个人都需要理解他人,除了那些失败的“自私鬼”,他们只习惯于站在自己的立场思考。所以他们总是遭受“伤害”——不仅来自于他人的反击,还有自我受创。一个人如果总是以自我为中心看世界,他就缺乏对别人的了解和理解,在合作方面是一个被动和难缠的对手,让人厌恶。


这样的人解决的办法只有一个:跳出自我,从别人的视角来看世界和解读自己。


“如果你理解他,事情也依然如故。如果你不理解他,事情也依然如故。”这是一句禅语,道出了换位思考的实质,就是设身处地地为他人着想,及时地考虑到对方的需求,以理解为交流的标准和基础,谅解对方的错误,宽容对方的过失,然后自然地获得对方的理解。


这是人与人之间的心理体验,将心比心,设身处地,促使双方互相理解。客观上,这要求我们建立一种良好的思维习惯,即,我们要将自己的内心世界,比如情感体验、思维方式等与对方联系起来,站在对方的立场上去体验和思考,从而顺畅地跟对方沟通情感,增进理解,直到达成一致。


有一头猪、一只绵羊和一头奶牛,被牧人关在同一个畜栏里。有一天,牧人将猪从畜栏里捉了出去,只听猪大声嚎叫,强烈地反抗。它知道自己快死了,就拼命垂死挣扎。绵羊和奶牛讨厌它的嚎叫,就不停地抱怨道:“我们经常被牧人捉去,都没像你这样大呼小叫的。”猪听了回应道:“捉你们和捉我完全是两回事,他捉你们,只是要你们的毛和乳汁,但是捉住我,却是要我的命啊!”


你看,立场和所处环境不同,就很难去理解和体谅对方的感受。一个人遭受痛苦时,另一个人可能觉得不可思议,如果他能换位思考,就会了解到这种真实的感受,也就能够以同理之心,产生感同身受的悲悯和同情。有时候人与人之间的冷漠,正是出于他们没有换位思考,缺乏一颗宽容和同情之心。所以,面对别人的苦难,他们视而不见,麻木不仁。


我听说过华尔街某投行高管赖安的故事。赖安曾和自己的管理层同事切拉诺有过激烈的竞争,为了副总裁的位置明争暗斗长达一年半。期间,切拉诺向他妥协,和他谈了一次,希望两人联合起来,不要两败俱伤,但赖安没有同意。


赖安有自己的考虑:“公司副总裁的位置至关重要,我基于利益的需要,必须得到它,没有妥协的余地。切拉诺的能力比我强,拥有比我深厚的人脉,如果让他成为副总裁,我早晚会被扫地出门。”


所以,赖安寸步不让,抓住一次项目投资的问题,联合公司的部分股东向切拉诺发动质询,成功地得到了副总裁的位置。赖安赢了,切拉诺一败涂地。不久之后,切拉诺再遭打击,被董事会要求辞职。这时,切拉诺向赖安提出请求,希望他助自己一臂之力,使他负责的项目起死回生,因为赖安跟这名客户有着不错的私交,完全可以做到。


但是赖安没有,他认为这是彻底打击对方的好机会。切拉诺被解除了职务,离开了投行。很多人都去送行,赖安作为与他有很多交集的同事,连一个电话都没打。他认为这没什么可同情的,优胜劣汰,不是你输就是我败。但不久,他也遇到了类似的问题,因为一次项目的失败,给公司造成了巨大的损失,在股东的弹劾下,被迫辞职。这时,他才体会到了切拉诺的心情,悔恨不已。


“如果我当初伸手相助,现在会怎么样?”赖安内疚地反思。他终于开始站在切拉诺的立场上考虑这件事了,和则双赢,斗则两败,他应该与切拉诺紧密联合,否则就容易被董事会的野心家加以利用。但是现在,他的懊悔已经没什么作用。


现在很多人在交流沟通中,都喜欢以一种救世主的心态出现。他们喜欢给别人指指点点出主意,你要这么做,你可以那么做,你还可以这么做……这些主意不管好坏,本质上都是自己思维模式的延伸,而不是别人的思维模式。他并没有理解别人思考问题的方式,所以也不能理解别人的行为模式,自然就谈不上真正的换位思考。


比如一个客户经理,他要经常分析客户的心理。一名优秀的客户经理不但能够换位思考,站在客户的角度去思考,同时他还能用总经理、副总经理、中层和基层的角度和心态去思考同一种问题,在对比中得出最恰当的结论,制订最明智的策略,最后采取最合适的行为。


这样的经理怎么才可以做到?


显然,一个缺乏相应的职位阅历的人是很难理解和做到的。想成功地换位思考,你必须拥有这样的经历和阅历;至少,你得及时地做到角色代入,能同情和理解对方的立场。你的经历可以缺乏,但视野和眼光必须具备。


当然,一个最好的结果是你们两人的思维结构很类似,在这个前提下的换位思维就很容易产生共鸣,很轻易达成一致。不过,这并不代表你真的就有了换位思考的能力,很可能你们之间的快乐沟通只是一种假象,它出于“思维血统”上的相似,而非思维的开放性带来的一个良好结果。你要能容纳不同的价值观和思维方式,不但可以尝试用别人的思维结构来思考,而且也能接受你本来不想接受的思维来进行思考。否则,你就是在用一种线性思维替代另一种,这是思维强迫而不是思维换位。