1995收复之役(1)

作者:吴晓波

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类型:都市·校园

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更新时间:2019-10-06 19:15

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本章字节:4714字

与外国兵团较量,cl集团公司要做产业报国的“敢死队”,我李东生就是“敢死队长”。


——李东生:1995年


柳倪风波平息,“市场派”占了上风,“贸工技模式”最终成为联想战略,接下来的柳传志再次展现出他长袖善舞的经营能力。


柳传志决心在自主品牌的打造上放手一搏。他对出任联想微机事业部总经理的杨元庆说,“不管我们愿不愿意,实际上已充当了民族计算机工业的旗手。至少也要拼命赌上一把,就算牺牲了,也要慷慨就义。”当有记者问他,“如果中国完全没有自己的民族工业,说到底又会怎么样呢?”他瞪着眼睛回答说,“没有什么怎么样,任人宰割罢了。”《中华工商时报》在一篇报道中用了这样的标题——《联想与“八国联军”拼市场》,俨然是一场生死攸关的民族保卫战。


话说得如此激奋,实际工作却很务实,柳传志的第一个举措是谋求政府的支持。他游说电子工业部,提出两个要求,一是“关注我们,当我们做得好时为我们叫好”,二是“希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策,在性能价格比相同的前提下,优先购买国产商品”。电子工业部接受了柳传志的提议。在有关政策的扶持下,联想在很多政策采购招标中,屡屡挫败跨国公司。


在公众舆论上,柳传志更是大张旗鼓,营造振兴民族品牌的浓厚氛围。1995年4月1日,当第10万台联想电脑下生产线的时候,他宣称这是民族电脑业的一个里程碑,并策划了一个“把第10万台电脑献给谁”的公益活动。最后,他把这台电脑送给了因研究“哥德巴赫猜想”而在20世纪70年代末成为中国知识分子榜样的著名数学家陈景润。此外,他还和地方政府联手,发起“联想电脑快车”活动,在全国三百多个城市推广家用电脑和联想产品。


在产品制造上,他则强令杨元庆“必须把成本降下一半”。杨元庆团队居然做到了,他们推出的“中国第一款经济型电脑”在保证同等性能的前提下,比跨国品牌便宜40%~50%。杨元庆在一份报告中称,“我们把每台机器的组装成本由150元降到了38元。”《慧聪计算机商情》在评论中说,“新机箱的钢板很薄,工艺粗糙,但是造价只有200元,是进口机箱的18。”


就是凭借着惊人的廉价优势及民族品牌热浪的助推,联想经济型电脑席卷全国,市场份额节节攀升。面对联想潮水般的进击,跨国公司们似乎没有反应过来,它们的价格仍然高高在上,对联想的价格战策略无动于衷。这种局面连杨元庆也有些奇怪,他第一次发现,“原来外国品牌的决策机制也不灵活,反应很慢。当然也有可能他们太轻敌了。”到7月,调查数据显示,在个人电脑销售的前十大公司排名中,联想名列第五,是唯一入榜的民族品牌。正是在联想的示范效应下,中关村那些国产品牌公司如梦初醒,纷纷改弦更张,重树品牌大旗。到1995年底,战果已经非常显赫地展现出来。在一份“最受消费者喜爱的品牌”调查中,排名前两位的是联想、长城,第三名才是ibm,前十位中国产品牌占到了六个。杨元庆不无得意地说,“不仅是联想,还有其他大公司,都在联手降价,这是民族工业的胜利。”


纵观1995年的中国,在电脑产业发生的这幕民族品牌大戏,并非独此一出。


从1992年之后,随着大批国际资本的潮水般涌入,以及越来越多的跨国公司在中国市场发力,各个行业的本土公司都面临空前的冲击,市场格局一日三变。与此同时,经过十多年的发展,中国本土公司已经具备了相当的实力。消费者对国产商品也开始有了一定的信心。在这样的背景下,振兴民族工业既成为一个中国产业成长的战略构想,也形成了一种浓厚的公众心理氛围。


1994年4月,一则新闻稿曾让很多人欷虚不已:一度被摆上人民大会堂国宴席的重庆天府可乐被百事可乐正式收编。有观察者统计了一下,至此,中国八家生产碳酸饮料的饮料公司,除了上海正广和之外——还记得这家公司吗?20世纪70年代末,可口可乐进入中国市场的时候,曾提出与它合资建造第一条生产线,结果遭到拒绝——其他七家均被“两乐”收入囊中。媒体在报道中用了一个十分耸动而煽情的标题:《两乐水淹七军》。这个现象使得人们对本土品牌的命运产生担忧,同时也激发出很大的民族热情。一些聪明的企业家在市场营销中便充分地借用了这股热情。在这一年的企业广告中,有很多都采用了“振兴民族工业”这个主题诉求,前面所述的太阳神广告及三株广告莫不如此。在几乎所有风起云涌的产业中,民族品牌的振兴都是一个最为炫目而高昂的主题。便是在这面战旗的召唤下,本土企业以价格战的方式发动了前所未有的商战。在冰箱和洗衣机两大行业,海尔公司两线作战。张瑞敏深知海尔产品在技术和质量上未必能胜过松下、三洋等日本公司,于是在发起价格战的同时还别出心裁地推出“星级服务”,宣称“用户永远是对的”,并在大中城市聘用大量售后服务人员。张瑞敏对记者说,“和跨国资本较量,就算死,海尔也要死到最后一个。”1海尔是第一个系统性地推出“星级服务管理”的中国企业,它建立了一整套高标准、精细化的服务管理模式,其中包括售前、售中提供详尽热情的咨询服务,产品出现问题,4小时内答复,24小时内维修,免材料费、送货费、安装费,等等。它还总结了“一、二、三、四”模式。“一个结果:服务圆满”;二即“二条理念:带走用户的烦恼,留下海尔的真诚”;三即“三个控制:服务投诉率小于十万分之一,服务遗漏率小于十万分之一,服务不满意率小于十万分之一”;四即“四个不漏:一个不漏地记录用户的问题;一个不漏地处理用户反映的问题;一个不漏地复查处理结果;一个不漏地将结果反映到设计、生产、经营部门”。海尔建立起遍布全国的庞大的服务网络,这成为海尔电器多年称霸中国家电业的最核心的竞争力。